Fase 1: Zelf-managende teams

De eerste stap die we willen maken is de stap naar zelf-managende teams. Het grootste verschil is dat de verantwoordelijkheden van de manager worden overgedragen aan het team. Zij krijgen eigenaarschap en verantwoordelijkheden. Dit noemen we ‘herdistributie van autoriteit’.

Het team monitort dus niet alleen zelf het proces, ze managen het nu ook zelf. De algemene richting wordt nog steeds gegeven door de laag erboven, maar het team bepaalt hoe ze er invulling aan geven. Om dit proces te begeleiden zijn er een aantal zaken relevant. Als een team verantwoordelijk wordt, moeten ze namelijk ook de middelen en het inzicht hebben om die verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Hier gaat het vaak fout.

Transparantie

Om een team op weg te helpen beginnen we met transparantie. Die transparantie geldt overal: documenten, projecten, voortgang, financiële zaken. Alles mag publiek worden.

Het is daarbij relevant dat je niet alleen de data deelt, maar vooral helpt bij het interpreteren van de data. Zo zorg je ervoor dat het informatie wordt. Dat wil je, want uit informatie kun je inzicht halen. Je omzetcijfers ergens in een boekhoudsysteem hebben staan waar mensen de inloggegevens telkens van vergeten is dus niet voldoende. Wekelijks als team via één duidelijke link samen de omzetcijfers bekijken en ze vergelijken met vorig jaar, is meer in de richting van wat gaat helpen bij zelforganisatie.

Het is belangrijk dat je je collega’s helpt, traint en coacht om iets te kunnen doen met die data en informatie.

Wat in deze fase ook helpt is dashboarding. Dashboarding is het visueel weergeven van de bedrijfsdata. Met andere woorden: mooie grafiekjes op tv-schermen. Dashboards maken inzichtelijk wat er werkelijk gebeurt in de organisatie. Ze maken het voor de teams mogelijk om te zien wat er gebeurt en indien nodig zelf bij te sturen.

Geef verantwoordelijkheid weg

We gaan je vragen om de verantwoordelijkheid weg te geven. Vraag maar aan je team en aan je collega’s wie er verantwoordelijk wil zijn voor een proces, een klant of bepaalde output. Als iemand vervolgens die verantwoordelijkheid overneemt, geef die persoon dan ook de middelen om verantwoordelijk te kunnen zijn. Dat kan toegang tot systemen zijn, maar het kan ook budget of andere middelen zijn.

Zorg ook dat deze verantwoordelijkheden expliciet en helder zijn, voor zowel de verantwoordelijke als voor de rest van de organisatie. Het liefst leg je dit schriftelijk vast: zo kan de verantwoordelijke écht de ruimte voelen om diens nieuwe verantwoordelijkheden te pakken, en weten de collega’s wat ze mogen verwachten.

Op je handen zitten

In deze fase is het voor een manager heel belangrijk om op zijn handen te blijven zitten. Gaat er in deze fase iets fout? Word niet boos, neem geen verantwoordelijkheid over en neem deze ook niet af. De vraag die je als manager kunt stellen is: “Wat heb je nodig om de fout te herstellen?” Zie je een fout aankomen als manager en is de impact ervan niet groot? Laat het dan gebeuren. Soms moet je iets zelf ervaren om te kunnen groeien.

Stop met opgelegde targets

In veel organisaties wordt gewerkt met targets. Die zijn soms realistisch, maar ook regelmatig niet. Ze worden meestal gesteld door iemand ‘boven’ het team en niet door het team zelf. Ook worden targets vaak gebruikt als een stok om mee te slaan in plaats van een middel om van te leren.

Het is dan ook mooi om in fase 1 de opgelegde businesstargets los te laten. Natuurlijk kun je nog steeds ambitieuze organisatiedoeleinden stellen. Het team kan daarbij echter zelf bepalen op basis van welke metrics ze haar progressie richting die doelen wil meten. Benchmarks zijn daarbij een prima hulpmiddel:

• Hoe deden we het in het verleden?
• Wat zijn we aan het veranderen?
• Wat betekent dit voor wat we in de toekomst gaan doen?

Op basis van deze vragen kun je je metrics of KPI’s goed inrichten. Deze kun je daarna gebruiken om van te leren. Project A heeft deze impact gehad op onze cijfers, daar leren we dit van. Met deze kennis kun je experiment B starten. Zo word je een lerende organisatie en krijgen metrics en KPI’s werkelijk waarde.

Maak teams kleiner

Sommige managers hebben grote teams. De ideale teamgrootte is heel erg afhankelijk van de teamsamenstellingen en de doelen die ze verwezenlijken. Teams van vijf tot twaalf mensen komen veel voor, met een sweet spot tussen vijf en zeven. Het kleiner maken van teams kan dan ook heel waardevol zijn. Idealiter krijgt elk team daarna een focus. Dat kan van alles zijn, maar veelgekozen opties zijn regio, specialiteit of klantgroep die bediend wordt.

Leiderschap blijft belangrijk

Dit is een hele belangrijke. Veel managers kiezen er in de omschakeling voor om helemaal ‘los’ te laten. Maar leiderschap blijft belangrijk. Ook jij als manager bent gewoon onderdeel van het geheel, ziet dingen en mag daarover met mensen in gesprek. Zaken lossen zich niet vanzelf op als je het niet bespreekt. Je primaire taak wordt echter het verschaffen van helderheid en het faciliteren van anderen. Het maken van keuzes en lastige beslissingen – iets wat in de oude vorm vaak bij de manager ligt – mag je rustig proberen over te dragen, waarover zo meer.

Je bent succesvol als leider als je gevraagd wordt om hulp. Dan ben je benaderbaar, zichtbaar en kwetsbaar genoeg. Om hulp durven vragen is nog steeds één van de meest dappere dingen die een mens kan doen.

Managers bemoeien zich ermee zonder dat het hen gevraagd wordt, leiders worden gevraagd te helpen

Je zou kunnen vervallen op bovenstaande quote, maar dat is te eenvoudig. Leiderschap is namelijk óók vragen of er hulp nodig is. De quote geeft je wel een goed beeld van de verandering die je wilt bereiken.

Daarnaast is het voor een leider ook de kunst om af en toe hulp te vragen áán collega’s. Als je zelf ergens niet uitkomt, is het verleidelijk om specialisten buiten je organisatie om advies en hulp te vragen. Dat is op zich prima, maar vergeet niet dat er veel kennis en kunde in je organisatie beschikbaar is. Wanneer je hulp vraagt aan collega’s, toon je hierin voorbeeldgedrag en kwetsbaarheid. Hiermee zet je jezelf ook op een gelijkwaardige positie met de andere mensen in je organisatie.

Vraag je om een mening of om een beslissing?

Wat helpt in het overdragen van verantwoordelijkheid en leiderschap is het nemen van minder beslissingen. In veel organisaties wordt er al snel naar een manager gekeken zodra er een keuze gemaakt moet worden. In zelfsturende teams komen de beslissingen bij de mensen in het team te liggen. Dat is soms best spannend en onwennig, dus daar mag je collega’s mee helpen en in coachen. Wat helpt is jezelf als manager bewust te zijn van deze verandering, maar ook de vraag bewust te stellen als je om hulp gevraagd wordt:

Vraag je om een mening of vraag je om een beslissing?

Daarmee geef je aan dat de beslissingsautoriteit ook bij een teamlid zelf kan liggen. Wat je ook kunt zeggen: “Bedenk eerst zelf een aantal oplossingen voor het probleem waar je tegenaan loopt of de vraag waar je mee zit”. Of vraag: “Welke mogelijke antwoorden heb je zelf?”

Nadine komt naast mijn werkplek staan. “Ik heb een domme fout gemaakt”, zegt ze. “En ik heb twee oplossingen. A zou zo werken en B zo, wat vind jij?” Ik denk even na voordat ik antwoord geef. “Ik vind A en B beide wel een optie.” zeg ik. “Je zou ook C kunnen doen?”

Ze kijkt me aan. “Nee dat vind ik een dom idee, ik doe A” en ze loopt weg.

Nadine was nieuw en werkte nog geen maand bij ons. Ze wilde geen antwoord, ze wilde horen dat ze het zelf mocht beslissen.

Tools die helpen

Er zijn veel tools die de transparantie ondersteunen. Voor documenten heb je zaken als Google Drive en Office 365. Er zijn ook nieuwe tools, zoals Notion. Ook team-to-do-managers, zoals Asana en opnieuw Notion, kunnen helpen.

Voor dashboarding zijn tegenwoordig legio tools beschikbaar. Wij gebruikten Klipfolio, maar we stappen inmiddels over naar QuickSight. Voor financiële data gebruikten we Twinfield en Visionplanner, maar ook daar maken we een overstap. We gebruiken nu Netsuite en QuickSight. Voor CRM gebruikten we SugarCRM, wat inmiddels opensource verder is gegaan dan SuiteCRM. Daarna gebruikten we Lily en inmiddels zijn we overgestapt op Hubspot.

Welke tools je gebruikt maakt in wezen niet heel veel uit. Het gaat erom dat ze transparantie ondersteunen. Zo konden we in SugarCRM, Lily en nu in Hubspot mailboxen delen, zodat er inzicht is in alle klantcommunicatie. In Google Drive kunnen we alle documenten (in)zien. De dashboarding tools zorgen er bovendien voor dat iedereen inzicht heeft in onze cijfers en prestaties. Het gaat dus niet om de tool, maar om het doel: transparantie, inzicht en duidelijkheid.

Fase 1 succesvol doorlopen

Als je fase 1 succesvol hebt doorlopen zul je zien dat de taken van een manager zijn overgenomen door en verdeeld over het team. Het team heeft er vertrouwen in dat ze zichzelf kunnen helpen. Ook zie je dat de tools een aantal taken van de manager en het team hebben overgenomen. Tijd voor fase 2.