Meer dan 150 mensen: de grootzakelijke wereld

Werk verandert wezenlijk niet meer nadat je over de 30 mensen-grens gaat. Je werkt namelijk over het algemeen met kleinere groepen samen waar je regelmatig contact mee hebt. Dat is meestal een groep van maximaal 25 mensen. Volgens Matt Mullenweg, de oprichter van WordPress – die niet zelfsturend maar wel distributed werken – zie je nu ook geen grote organisatiewijzigingen meer. De meningen zijn hier echter onwijs over verdeeld.

Je ziet boven de 150 de bureaucratie in organisaties onwijs toenemen. Die bureaucratie gaat het werkelijke werk in de weg zitten. Zelfsturing is het tegengif tegen die bureaucratie. Daarmee wordt zelfsturing eigenlijk naarmate de organisatie groter wordt alleen maar relevanter. Je moet verantwoordelijk kunnen zijn om effectief te kunnen werken. Lukt dat niet, is stress het antwoord. Stress op het systeem en de mensen die er werken.

Kom je boven de 150 mensen uit, dan kun je gaan kijken naar voorbeeldbedrijven als Haier en Buurtzorg.

Er zijn een aantal zaken die we steeds terug zien komen binnen deze grotere organisaties. De eerst lijkt het meest op de door Eckart Wintzen omschreven celfilosofie.

Cellen en omgekeerde verantwoordelijkheid

De basis van de celfilosofie is dat je een grote organisatie opdeelt in kleinere cellen. Cellen kunnen zich opsplitsen op basis van regio of specialisme. Buurtzorg is een goed voorbeeld van opsplitsing in kleine cellen die regio specifiek opereren. Het bedrijf kent een relatief gezien klein hoofdkantoor, dat voornamelijk faciliterend en ondersteunend opereert voor de vele kleine remote teams die de organisatie kent. “Het hoofdkantoor handelt de bureaucratie af zodat de mensen die het werk doen zich daar niet druk over hoeven te maken,” aldus Jos de Blok, oprichter van de organisatie. Buurtzorg zelf praat graag over een netwerk van teams.

Ook Haier kent de cellen, die bij hen worden beschreven als micro enterprises. Elk van deze micro-ondernemingen heeft zeggenschap over haar besluitvorming, personeelsselectie en winstverdeling. Onderling functioneren de micro-ondernemingen op basis van een marktgedreven contractmechanisme. De ondernemers binnen de micro-ondernemingen worden vaak aandeelhouders, wat aanzet tot zelfstandigheid, zelforganisatie en meer drive.

Wat Haier interessant maakt is dat ze een fase kende voordat ze naar deze micro-ondernemingen overstapten. In deze fase zat een ander bouwblok dat we veel terugzien, het toekomstige hoofdstuk over omgekeerde verantwoording gaat hierover.

Ondersteund door technologie

Wat je in alle grote zelfsturende organisaties terugziet is een zeer hoge mate van automatisering. Deze haalt de bureaucratie weg en zorgt ervoor dat mensen bezig kunnen zijn met hun werk in plaatst van de randvoorwaarden. Internet is de grote aanjager hierin. “API’s are eating middle management” is een quote die je veel terug hoort komen in organisaties die niet zelfsturend zijn. Uber wordt hierbij vaak aangehaald als voorbeeld; de app heeft de rol overgenomen van de taxicentrale, maar doet ook allerlei andere zaken zoals de betalingen, de reviews, de communicatie etc. Daar is geen organisatie meer voor nodig.

Ik denk dat de juiste tools ervoor zorgen dat management zoals we dat kennen niet meer nodig is, maar daarbij is de juiste techstack en het leren omgaan met die techstack extra belangrijk. Besteed daarom veel aandacht aan de digitale fitheid van je organisatie.

Zorg er ook voor dat je de ontwikkelde systemen – proces en techniek – mee laat schalen met je organisatie. Blijf ze aandacht geven, vooral als ze beginnen te piepen en kraken. We zien bij bedrijven boven de 150 mensen ook dat gedistribueerd werken (nee, niet remote) steeds relevanter wordt.

Zorg er, ondanks al die technologie, vooral voor dat je klantgericht blijft. Heel veel organisaties focussen zich door hun grootte namelijk heel erg op zichzelf. Hou je vast aan je purpose. Ze verbindt je aan je klant.