Het Voys Model: Functioneren in het Voys Model

Deze gastblog is geschreven door Annemieke Verhoeff.

Ook in een organisatie zonder management heb je processen nodig, alleen niet van het soort dat de boel vertraagt en mensen in hokjes wringt. Voor het Voys Model hebben we voor een aantal HR-processen een methode ontwikkeld die de mensen én organisatie nog meer kracht geeft.

Meer collega’s, minder management

Met de groei van het aantal medewerkers werd het alleen al qua tijdsinvestering lastig om bepaalde HR/management-taken bij een selecte groep mensen neer te leggen. Tel daar de beslissing bij op om geen managementlaag toe te voegen en je begrijpt de behoefte om terugkerende HR keuzes een overdraagbaar onderdeel van de organisatie te laten zijn.

Beslissingen over het inschalen, belonen, functioneren en beoordelen van medewerkers wilden we minder afhankelijk van personen maken. Een methode waardoor meer objectieve keuzes gemaakt kunnen worden en die aansluit bij het Voys Model waarin mensen aangemoedigd worden om naar eigen inzicht projecten op te pakken. Met de medewerkers centraal, zodat zij het maximale uit zichzelf kunnen halen en het maximale kunnen bijdragen aan de organisatie.

Leren van het verleden

Traditioneel heb je als medewerker jaarlijks een beoordelingsgesprek met je leidinggevende. Dit is vaak een eenzijdig gesprek waarin de manager een oordeel velt over wat het afgelopen jaar wel en niet goed ging. Hier zit een officieel tintje aan: het resultaat uit zich in afspraken over salaris, loopbaan- en op opleiding. Met wat geluk maakt de manager daarnaast ook ieder jaar tijd voor een functioneringsgesprek, wat een meer tweezijdig gesprek tussen leidinggevende en medewerkers is. Hier mag je als medewerker zelf aangeven wat je graag wilt leren en samen maak je afspraken over de toekomst, jouw persoonlijke en professionele ontwikkeling, binnen de organisatie waar je werkt. Dit past niet bij Voys.

We hebben gekeken naar wat we van het traditionele in kunnen zetten, vooral het regelmatig grondig evalueren en feedback verzamelen is hierin belangrijk. Naast de dagelijkse heldere communicatie, die heel gewoon is binnen Voys, hebben we een aantal formele momenten gekozen waarin aandacht is voor de beoordeling van het werk en voor de persoonlijke en professionele ontwikkeling van een medewerker.

Beoordelen: medewerker centraal

Het jaarlijkse beoordelingsmoment is belangrijk in dit geheel. Dit is het moment om terug te kijken op het afgelopen jaar en te zien wat er concreet gedaan is, welke projecten zijn opgepakt, wat anders kan en of werk complexer is geworden. Wie kan dit beter beoordelen dan de medewerker die er elk moment bij was? Daarom: niet de manager oordeelt, maar de medewerker beoordeelt zichzelf jaarlijks.

Bij het beoordelen maakt de medewerker gebruik van een document waarin wordt gekeken naar skills, productiviteit en wat het afgelopen jaar is bijgedragen aan de groep en aan de organisatie. In dit beoordelingsdocument zijn open vragen geformuleerd waarmee iedere medewerker vanuit zijn eigen perspectief input kan leveren en tot een beoordeling kan komen over zijn overall functioneren.

Dit ingevulde beoordelingsdocument is het uitgangspunt voor het beoordelingsgesprek. De collega’s die aanwezig zijn bij dit gesprek dienen vooral als referentiekader om de informatie en beoordeling te valideren. Ze beschermen dus de belangen van zowel de medewerker als van Voys. Het beoordelingsgesprek resulteert oa in ‘eindoordeel’, werkafspraken en salariswaardering.

Peer review: collega’s evalueren elkaar

Eén keer per jaar vindt een functioneringsgesprek plaats waarin de ontwikkeling van de medewerker centraal staat. Hiervoor wordt twee keer per jaar input verzameld bij alle collega’s. Deze feedback wordt, samen met de eigen input, besproken tijdens een functioneringsgesprek, en resulteert in een ontwikkelingsplan of opleidingsvraag. De tool waarmee collega’s feedback kunnen geven wordt de komende maanden binnen Voys ontwikkeld. Zodra deze tool klaar is wordt deze onder open source licentie vrijgegeven, zodat ook andere organisaties hier eenvoudig gebruik van kunnen maken.

Kaders

Geen functiebeschrijvingen, maar rollen. De werkzaamheden die nu uitgevoerd worden zijn in kaart gebracht en daar hebben we vier rollen voor beschreven. Deze rollen geven focus aan wat er over het algemeen aan werk wordt gedaan binnen Voys. Zo zijn er Experts die werken aan marketing, P&O en finance: zij zijn de olie van de organisatie. De Super nerds binnen Development werken oa aan doorontwikkeling van de techniek van Voys en de Technisch specialisten binnen Support en Adviseurs in het sales-team spelen direct in op behoeften van de klant en markt.

Voor alle rollen zijn competenties verwoord, daarnaast zijn er algemene competenties die voor iedereen binnen Voys gelden en die in lijn liggen met de waarden van de organisatie. Daarnaast is een salarisstructuur en methode voor waarderen ontwikkeld. Hierbij is oa gekeken naar benodigde competenties, skills en de schaarste hiervan in de interne en externe arbeidsmarkt, de complexiteit van werkzaamheden en naar de impact van het werk (direct/indirect – groot/klein) op de organisatie en dienstverlening.

Dit zijn allemaal zaken die voor Voys al heel gewoon zijn. We hebben nu echter belangrijke succesfactoren (rollen en competenties) benoemd en een methode verwoord die helpt bij het maken van keuzes (inschalen, belonen). De rollen nodigen uit om vanuit je expertise en competenties bij te dragen aan de organisatie: het zijn geen hokjes waarbij je niet buiten de lijntjes mag kleuren. Door het beschrijven van de rollen, competenties en het invoeren van de nieuwe salarisstructuur zijn werkzaamheden makkelijker door iedereen binnen de organisatie te evalueren en waarderen.

Waarom dit gaat werken

De tijd zal leren of dit werkt, maar er is een stevige basis voor succes: de kaders zijn duidelijk, maar belemmeren en vertragen niet. De mens, gelijkwaardigheid en innovatie staan centraal binnen de organisatie en deze methode van beoordelen en evalueren sluit hierbij aan. In de tools en documenten komen de waarden van Voys terug. Daarbij werken er slimme, capabele mensen binnen Voys: bij het aannemen van nieuwe collega’s wordt goed gekeken of de match met de cultuur en waarden van Voys er is.