Salarissen bepalen zonder managers: zo doen we dat als zelfsturende organisatie

Als er geen managers werken bij Voys en mensen vullen zelf hun rollen in, hoe bepalen jullie dan wat iemand verdient? Deze vraag wordt ons regelmatig gesteld. En terecht, want ons systeem voor zelfsturing, Holacracy, geeft het antwoord daar niet op. De afgelopen jaren hebben we daarom geëxperimenteerd om tot een systeem te komen dat voor ons werkt. In dit blog vertellen we hoe we ons salarissysteem hebben ingericht en welke verantwoordelijkheid collega’s hier zelf in nemen.

Collega’s hebben meerdere rollen binnen de organisatie

Zelfsturend werken geeft onze collega’s de kans om zich volop te ontwikkelen binnen Voys: het zet mensen niet vast in strakke profielen. Collega’s krijgen de mogelijkheid om zichzelf te ontdekken en zo te groeien op gebieden waarvoor ze binnen een ander bedrijf waarschijnlijk nooit de kans krijgen. Hokjes vallen weg en dat is vanuit menselijk oogpunt heel gezond.

Bij Voys nemen collega’s verschillende rollen op zich: een combinatie van programmeren en HR is bijvoorbeeld helemaal niet raar. Bovendien wisselen collega’s ook regelmatig van rol, dus het staat nergens vast dat iemand altijd hetzelfde werk blijft doen of dezelfde focus houdt binnen de organisatie. Sterker nog, de kans is een stuk groter dat er dingen veranderen dan dat er dingen gelijk blijven.

Alleen, collega’s moeten ook de hypotheek betalen, boodschappen doen en de elektriciteitsrekening wordt elke maand weer afgeschreven. Dus waar de rollen op de werkvloer juist volop in beweging zijn, vraagt een salarissysteem iets heel anders: stabiliteit, duidelijkheid en transparantie.

Ons salarissysteem paste niet bij ons organisatiemodel

We gaan even terug in de tijd, want je snapt pas goed hoe ons salarissysteem werkt als je weet hoe het ontstaan is.

Toen Voys pas startte, was ons salarissysteem niet zo ingewikkeld. We waren klein, het werk was redelijk overzichtelijk en verreweg de meeste mensen waren tevreden. Maar de afgelopen jaren hebben we niet stilgestaan. We zijn ontzettend hard gegroeid, en ons salarissysteem was daar niet op berekend.

Dat zorgde al snel voor spanningen, omdat collega’s wilden weten waar ze aan toe waren. Het was niet altijd duidelijk waarom iemand een hoger of lager salaris had en niemand toetste of de salarissen eigenlijk marktconform waren. Want ja, waar kijk je naar als iemand zich bezighoudt met ziekteverzuim, het ontwikkelen van ons product en het organiseren van verbindende teamuitjes, allemaal tegelijkertijd?

We voelden aan alles dat het tijd was om een volgende stap te maken en een systeem te vinden dat paste bij onze kernwaarden: gelijkheid en transparantie. Natuurlijk ontstond dat systeem niet direct.

Als we ergens tegenaan lopen, experimenteren we vrijwel altijd met verschillende manieren voor we een definitieve keuze maken. Dat deden we ook nu. Om het experiment succesvol te laten verlopen, stelden we onszelf een aantal belangrijke vragen:

• Hoe kunnen we een salaris rechtvaardigen?
• Hoe kunnen we controleren of een salaris passend is?
• Hoe belonen we mensen voor de impact op de organisatie?

De eisen voor een nieuw salarissysteem

Na de eerste experimenten ontdekten we al snel dat er geen bestaand salarissysteem was dat voldeed aan onze wensen. En dus besloten we zelf een salarissysteem te ontwikkelen.

Daarvoor hadden we de volgende eisen:

• Het moet voor iedereen in de organisatie transparant zijn hoe salarissen worden vastgesteld
• Het mag niet gebaseerd zijn op functies (want die hebben we niet)
• Het mag niet direct gekoppeld zijn aan de rollen die mensen nu hebben (dan zouden mensen misschien alleen een rol vasthouden vanwege hun salaris)
• Het moet heldere richtlijnen geven om prestaties op een objectieve manier te beoordelen

Toen we onze wensen helder hadden, ontdekten we het Baarda-model. Het mooie van dit model is dat het eerst kijkt naar mensen in plaats van naar functieomschrijvingen. Maar ja, het was wel ontwikkeld voor het traditionele, hiërarchische organisatiemodel met managers. Alles wat wij niet zijn dus.

De kern van het Baarda-model is het idee dat mensen verschillende niveaus van probleemoplossend vermogen hebben. Een factor is bijvoorbeeld hoeveel variabelen ze moeten bijhouden om hun werk te kunnen doen. Andere factoren zijn bijvoorbeeld het abstractieniveau van het werk, maar ook ervaring natuurlijk.

Hierdoor hadden we het gevoel dat we dit model konden aanpassen aan onze wensen. Zo ontwikkelden we een salarissysteem met aan de ene kant een model met een bewezen basis en aan de andere kant de vertaling naar een zelfsturende organisatie waarin dingen toch net even anders gaan.

De padenmatrix: zo werkt het voor onze organisatie

Inmiddels werken we alweer jaren met ons eigen salarissysteem gebaseerd op het Baarda-model. Hiervoor gebruiken we de padenmatrix. Ik leg ‘m uit.

In de padenmatrix vind je acht gedefinieerde trajecten met verschillende probleemoplossende vaardigheden. In de matrix onderscheiden we vier verschillende niveaus in elk pad: junior, medior, kern en senior. De matrix vertegenwoordigt geen rol of functie, maar de gehele organisatie. De prestaties van een bestaande collega of de verwachtingen van een nieuwe collega worden dus bepaald door hoe iemand zich verhoudt tot de hele organisatie en niet alleen zijn kleine stukje expertise.

We kijken in de matrix welk pad en niveau het beste bij de collega past. Dit geeft een heel duidelijk beeld van waar iemand op dat moment staat.

Tegelijkertijd geeft de matrix ook veel inzicht in de sterke en zwakke punten van de organisatie. We zien meteen welke vaardigheden ondervertegenwoordigd zijn, waar we ervaring missen en hoe de verhouding tussen seniorcollega’s en juniorcollega’s is. Daar kunnen we vervolgens actief op sturen als we op zoek gaan naar een nieuwe collega. Dit houdt de organisatie in balans.

Bij elke plek in de matrix hoort een salarisschaal. Ook deze salarisschaal is verder onderverdeeld in stappen. Misschien denk je nu: maar een traditioneel salarissysteem heeft ook schalen en salaristrappen en jaarlijkse groei toch? Dat heb je goed gezien. Het verschil zit hem in de potentie en ontwikkeling die de persoon heeft. Niet de functie, niet de rol, maar de mens die groeit en ontwikkelt binnen de organisatie.

Collega’s nemen zelf initiatief voor een nieuw profiel

Wat ons salarissysteem echt anders maakt, en dat is verreweg het grootste verschil met elk ander salarissysteem, is dat er geen HR-afdeling is of managers zijn die de plaats in de matrix bepalen voor de collega’s.

Omdat collega’s leren, groeien en ontwikkelen, is het logisch dat hun salaris meegroeit. Daarin hebben collega’s ook een eigen verantwoordelijkheid. We verwachten dat iedere collega zicht heeft op zijn eigen loopbaanontwikkeling en zelf ook het initiatief neemt om te onderzoeken of ze op een andere plek in de matrix horen.

Zodra het begint te knellen en de huidige plek op de matrix niet meer passend voelt, is er een proces dat de collega kan doorlopen. Het zijn eenvoudige stappen, waardoor er weinig drempels zijn om het proces in gang te zetten, want het proces hoort toegankelijk te zijn voor iedere collega.

Dit zijn de stappen:

• De collega dient een verzoek tot een nieuwe plek op de matrix in
• De collega vraagt directe collega’s om te beoordelen of dit idee klopt
• De rol ‘Value Advisor’ ondersteunt dit proces
• Een collega komt wel of niet op een nieuwe plek in de matrix

Collega’s bepalen jouw plek in de matrix

Collega’s bepalen jouw plek in de matrix. Zij zijn de aangewezen mensen om jouw werk te beoordelen, want ze zien jou elke dag in actie. Ook de circle lead, de leider van jouw cirkel, denkt mee over jouw plek in de matrix.

Goed om te weten: een groepje collega’s dat samenwerkt aan een specifieke taak is een cirkel. Zo hebben we bijvoorbeeld een marketingcirkel, een HR-cirkel, een product development cirkel etc. Zo’n cirkel heeft een leider die overzicht houdt, een aanspreekpunt is voor collega’s en communiceert met de andere cirkels: de circle lead.

Omdat collega’s meerdere rollen hebben, zitten ze dus vaak ook in meerdere cirkels en hebben ze meerdere directe collega’s die kunnen meedenken over hun plek in de matrix. De beslissing over hun plek op de matrix gaat niet alleen over wat een collega doet, maar ook over de manier waarop hij zijn rollen uitvoert. Twee mensen met dezelfde rol kunnen hier beide een andere invulling aan geven, dit zegt veel over het niveau en profiel en dus de plek die iemand inneemt in de matrix.

Hulp bij het proces van de Value Advisor

Om het directe collega’s wat makkelijker te maken om de prestaties van hun collega te beoordelen, is er een duidelijke beschrijving van het gedrag dat van elk pad uit de matrix wordt verwacht, inclusief een reeks ja/nee-vragen die helpen om helderheid te scheppen in de ontwikkeling van een collega.

Om collega’s te helpen is er een speciale rol, de Value Advisor, die het hele proces faciliteert, ondersteunt bij het interpreteren van het model en de profielbeschrijvingen en het nieuwe salarissysteem implementeert. Zo wordt het proces bewaakt door iemand die niet direct betrokken is en die zonder persoonlijke mening praktische ondersteuning biedt.

Daarnaast hebben we een rol die, zodra een collega een plek heeft in de matrix, ervoor zorgt dat er een salarisvoorstel komt dat past bij de plek die iemand in de matrix gekregen heeft. Zo zorgen we ervoor dat de salarissen die we bieden in lijn zijn met wat collega’s verdienen, maar die ook marktconform zijn.

Processen stap voor stap verbeteren

Het aanvragen van een nieuwe plek op de matrix is heel simpel, maar ook binnen het model zoals we dat nu hebben, hebben we geëxperimenteerd om hier te komen. Steeds hebben we het proces verbeterd en natuurlijk blijven we openstaan voor verandering.

Zo hebben we de vereisten, het aantal directe collega’s dat moeten worden uitgenodigd, de minimumpercentages voor salarisgroei en de digitale tools om de sessies ook online te houden stap voor stap aangepast. Daarnaast hebben we extra checks aan het proces toegevoegd, want we ontdekten dat niet alles wat we in een collega waarderen voldoende was vastgelegd in de verwachtingen die bij de profielen in de matrix horen.

Concrete doelen om te groeien in salaris en ontwikkeling

In een traditionele, verticale organisatie promoveer je tot manager, maar als je geen managers hebt, waar werk je dan naar toe? Daar is dit salarissysteem een heel mooi antwoord op. Het geeft collega’s ook in onze horizontale organisatie de handvatten om te groeien, zich te ontwikkelen en te werken naar doelen, in de vorm van salaris, maar ook in de vorm van ontwikkelingsprocessen die collega’s helpen om een volgend niveau in hun competenties te bereiken.

Salaris is dus niet een doel op zich, maar een logisch gevolg van de stappen die een collega zet en de verantwoordelijkheid die hij neemt over zijn eigen ontwikkelproces. Dat betekent dat we groei kunnen erkennen en belonen zonder dat daar opeens een compleet ander takenpakket bij komt kijken.

Dat geeft aan de ene kant rust en vertrouwen en aan de andere kant veel meer controle over de toekomst dan de hoop op een promotie als de manager je gunstig gezind is. Het is eerlijker, transparanter en motiverend en daardoor gezond voor de organisatie.

Is jouw salarissysteem transparant?

Het salarissysteem dat we nu hanteren voelt als een enorme winst voor onze organisatie en collega’s. De transparantie die we bieden, past perfect binnen waar we bij Voys voor staan. Nu ben ik benieuwd: hoe worden salarissen in jouw organisatie bepaald? Is er een helder systeem en hoe gaat dat in z’n werk? Laat het me weten via onze LinkedIn pagina!