Implementeren kun je leren: de 4 fases van verandering in een organisatie

Lees je onze verhalen graag? Meld je dan nu aan voor Marks nieuwsbrief vol verhalen die jou en je onderneming helpen groeien. 

Geld overmaken? Dat doe je niet meer met een girokaart, dat gaat tegenwoordig via je telefoon. En je boodschappen? Die bestel je gewoon online. Zulke veranderingen lijken soms vanzelf te gaan, maar niets is minder waar. Aan alle veranderingen ligt een plan ten grondslag, zo ook op de werkvloer. Stel, je gebruikt een tool die niet meer voldoet, hoe pak je de implementatie van een nieuwe aan?

Bij Voys zijn we continu bezig met zaken veranderen en verbeteren. Een voorbeeld daarvan is de implementatie van een nieuw boekhoudpakket. In dit verhaal leg ik in vier stappen uit hoe wij de implementatie hebben aangepakt, wat komt er allemaal bij kijken?

Sta jij op het punt om een verandering door te voeren? Of merk je dat een bepaald systeem niet meer past bij je organisatie? Volg dan de vier stappen in dit verhaal, die zijn geschikt voor elk groeiend bedrijf dat een (grote) verandering wil doorvoeren. De situatie bij Voys gebruik ik als voorbeeld.

Maarten werkt nu zo’n drie jaar bij Voys, bij team Finance om precies te zijn. Als financieel specialist zorgt hij ervoor dat geldzaken op rolletjes lopen. Vanuit zijn rol was Maarten in de lead bij de implementatie van het nieuwe boekhoudpakket.

Implementeren is het invoeren van een beoogde verandering

Fase 1: Waarom een verandering doorvoeren, en waarom nu?

Een grote verandering doorvoeren begint bij de vraag: waarom? Wat is de reden ervan en wat wil je ermee bereiken? Nog belangrijker: welk probleem los je ermee op? De antwoorden op die vragen vormen een visie, een soort droombeeld van hoe het er aan de andere kant van de tunnel uit gaat zien. Dit beeld houd je tijdens het implementatieproces steeds voor ogen.

Daarnaast is het goed om je af te vragen: waarom nu? Waarom is dit het juiste moment om de verandering door te voeren? Een antwoord hierop kan zijn: een tool levert meer problemen dan voordelen op en daar hebben collega’s last van. Of dat een systeem niet meer past bij de behoefte en grootte van je bedrijf.

Een verandering doorvoeren doe je niet zomaar, dat kost tijd en energie. Inzichten uit de veranderpsychologie laten zien dat mensen zich voor 90 tot 95 procent gedragen op de automatische piloot. Slechts vijf tot tien procent is daadwerkelijk bewust gedrag. En bewust gedrag kost meer energie. Voer je een verandering door? Dan vraag je om extra energie van je collega’s. Het zit al in het woord verandering: dingen gaan anders worden. Dat gaat niet zomaar op de automatische piloot.

Breng daarom goed in kaart wat er nodig is om de implementatie te laten slagen. Kijk naar zaken als strategie, cultuur, middelen, mensen en natuurlijk het beoogde resultaat.

Het Voys-voorbeeld

De reden dat we bij Voys iets wilden veranderen, kwam omdat we wij uit ons vorige boekhoudpakket waren gegroeid. De jas paste niet meer. Daar ontstond de wens voor een boekhoudtool die flexibeler en schaalbaarder is. Daarnaast moest de tool voldoen aan internationale wetgeving, zodat we op de toekomst zijn voorbereid. We vonden een boekhoudpakket dat aan die wensen voldeed: de implementatie kon van start gaan.

Fase 2: Op wie heeft de verandering impact?

Veranderingen hebben impact op mensen. Daarom is een belangrijk onderdeel van het implementatieproces de acceptatie van collega’s op wie de verandering betrekking heeft. Een analyse op wie de verandering impact heeft en wat voor type mensen dat zijn, is een goed begin om de communicatiewijze van de implementatie te bepalen.

Er zijn verschillende manieren om typen mensen te onderscheiden. Denk aan de DISC-methode, of de TMA die wij bij Voys gebruiken. Met een TMA-assessment breng je drijfveren, competenties en talenten in kaart. Alle collega’s bij Voys maken zo’n TMA, ook als je bij ons solliciteert. Naast je profielschets, heeft de generatie waarbij je hoort effect op hoe je met verandering omgaat. Een logische gedachte is dat hoe jonger iemand is, hoe gemakkelijker diegene met verandering omgaat.

Het acceptatieproces rondom een verandering op het werk is te vergelijken met alle andere dingen die je in het dagelijks leven moet accepteren. Denk aan je favoriete frisdrank die ineens een andere smaak heeft of je kapotte auto die je moet vervangen door een nieuwe. Op internet zijn verschillende acceptatiemodellen te vinden, die hebben grofweg hetzelfde begin- en eindpunt: je start terughoudend en in ontkenning en aan het einde van de rit ben je oké met de verandering. Daar moet je doorheen, ook bij een verandering op de werkvloer.

Ga dus eens na: op wie heeft de verandering impact? En hoe reageert die groep erop?

Het Voys-voorbeeld

Bij de implementatie van ons nieuwe boekhoudpakket waren de collega’s in de Finance-cirkel betrokken: rationele mensen die graag het gevoel hebben in control te zijn. Daarmee rekening houdend, hebben we ze meegenomen in de gedachtegang achter de verandering. Ook hebben we hun wensen geïnventariseerd en regelmatig en open gecommuniceerd over de voortgang van het implementatieproces.

Daarnaast besloten we met z’n allen wanneer het tijd was om de volgende stap te zetten. Een nadeel hiervan is dat de gesprekken heel gedetailleerd worden, maar wij vinden dat dat erbij hoort. Sommigen zien zoiets als weerstand, wij beschouwen het als onderdeel van het acceptatieproces. Die positieve benadering van het proces is belangrijk, zo kom je verder.

Fase 3: Het echte werk: de implementatie zelf

Het implementeren van iets nieuws kan ingrijpend zijn en daarom is klein beginnen vaak de beste methode. Bepaal een minimaal haalbaar resultaat en laat zien wat er daarna op de planning staat. Zorg voor regelmatige updates en vier de vooruitgang in het proces (en dan doel ik niet op een feest, maar op het tonen van waardering). Goed om in je achterhoofd te houden: bij een verandering ga je altijd eerst één of meerdere stappen terug om vervolgens vooruit te kunnen.

Het is handig om bij de implementatie de mensen te betrekken die uiteindelijk het systeem gaan gebruiken, zodat de implementatie daadwerkelijk beter is. De mensen die de implementatie leiden, weten lang niet alles. Daarnaast helpt deze werkwijze bij eerdere acceptatie van je collega’s.

Trouwens, er gaat altijd wat fout en dat is oké. Helemaal bij grote implementaties geldt: hoe strak je het ook regelt, fouten kun je niet voorkomen. Zorg ervoor dat je flexibel bent en snel kunt schakelen. Op deze manier herstel je zo snel mogelijk de fout en voorkom je een grote hoeveelheid nawerk.

Het Voys-voorbeeld

Bij Voys hebben we het implementatieproces van het nieuwe boekhoudpakket in fases ingedeeld en langzamerhand uitgerold. Zo zijn we begonnen met de klanten van Voys België te factureren via het nieuwe systeem. Daarna volgde Voys Nederland pas, daar ging het om veel meer klanten dan in België. Door het op deze manier aan te pakken, hadden we als team zoveel mogelijk zekerheid.

Of er ook iets fout ging? Jazeker. We versturen de factuur vanuit een e-mailadres, als alias voor dat adres gebruikten we een streepje. Onze gedachte hierachter was dat de informatie in de mail en het mailadres duidelijk genoeg waren om de factuurmail als veilig aan te merken. Dat bleek niet het geval. Veel klanten mailden en belden om te vragen of onze factuurmails wel veilig waren. Weer wat geleerd.

Fase 4: Training, nazorg en opvolging

Na de implementatie zit het proces er nog niet op. Een van de meest onderschatte zaken zijn de training, nazorg en opvolging. Dat komt omdat dit de laatste loodjes zijn. Een implementatie kan nog zo goed uitgevoerd zijn, maar als de collega’s niet weten hoe ze ermee moeten werken, dan had je het net zo goed niet kunnen doen. Naast de training is er tijd nodig voor nazorg, want er is altijd terugval in oud gedrag (weet je nog, die automatische piloot) en emotie over de verandering en dat is heel menselijk. Wees daarom begripvol en help opnieuw de gedachte van de verandering te vormen: waarom deden we dit ook alweer?

Als de (basis)implementatie is voltooid, volgt de opvolging. Een nieuw systeem is niet zomaar uitgespeeld en het kost tijd om weer op het ‘oude’ niveau te komen, laat staan om een stap vooruit te gaan. Blijf communiceren over de komende verbeteringen en de voortgang daarvan. Realiseer je dat het logisch is dat de vervolgstappen niet in sneltreinvaart gaan en communiceer daar duidelijk over, want kwaliteit en waarde zitten in details.

Het Voys-voorbeeld

Bij Voys kozen we voor een minimale implementatie en hebben we collega’s een training gegeven om met het nieuwe boekhoudpakket te leren werken. Vervolgens hebben we een plan gemaakt voor de verbeteringen en vervolgstappen en geven we bij elke wijziging een mini-training. Daarnaast kan het soms geen kwaad om te monitoren of de wijzigingen gebruikt worden zoals ze bedoeld zijn. Pas dan weet je of de implementatie geslaagd is.

Een paar laatste aandachtspunten

In de vier fases hierboven heb ik al een heleboel zaken genoemd, toch zijn er nog een paar aandachtspunten die ik je niet wil onthouden.

Voortschrijdend inzicht

Niet alles loopt zoals je van tevoren denkt. Zo kan voortschrijdend inzicht tijdens het implementatieproces tot andere verwachtingen en wijzigingen leiden. Dat is oké, maar blijf wel voor duidelijkheid zorgen. Soms kan het zo zijn dat de oplossing die je hebt uitgekozen toch niet de juiste blijkt te zijn. Ga dan niet koste wat het kost door en kijk uit voor de sunk cost fallacy. Ga niet door omdat je nu eenmaal al bent begonnen, er al veel geld aan uit hebt gegeven en bang bent om gezichtsverlies te lijden.

Heb je tijdens een implementatieproces het idee dat de gekozen oplossing toch niet de juiste is? Ga dan terug naar stap één: waarom wil je de verandering doorvoeren. Blijkt de gekozen oplossing bij nader inzien toch geen goed antwoord te geven op die vraag? Durf dan te zeggen: we kappen ermee, het is niet wat we er op voorhand van dachten en we draaien de implementatie terug. Fouten maken is niet erg, je leert ervan als persoon en als organisatie.

Positieve mindset

Wellicht overbodige informatie: tijdens een implementatieproces zijn positiviteit en doorzettingsvermogen onmisbaar. Ben je in de lead en laat je zien dat je het proces niet meer ziet zitten? Dan wordt het een lastige opgave om collega’s mee te nemen in de verandering. Dat betekent natuurlijk niet dat je dingen hoeft te verbloemen. Een stukje negativiteit en twijfel mag er zijn, als je de positieve kant van het proces blijft inzien en er open over communiceert. Balance is key.

Ook als collega’s kritisch of negatief zijn, neem ze dan serieus. Doe dat ook met hun op- of aanmerkingen, hoe groot of klein die ook zijn. Dat zou je andersom ook graag willen. Je collega’s zeggen niet zomaar iets, daarnaast zijn hun zorgen onderdeel van het acceptatieproces van de verandering. En zoals hierboven al aan bod kwam, door dat proces moet je heen.

Dan nog dit

Dit zijn echt de allerlaatste puntjes om rekening mee te houden, beloofd:

• Geen enkel(e) systeem of verandering is honderd procent groeibestendig. Kies daarom voor een oplossing die de komende jaren voldoet aan je wensen.
• Huidige processen moet je soms opnieuw uitdenken, neem daar de tijd voor.
• Kleinere organisatie zijn meer gebaat bij het kiezen van bewezen systemen en grotere bij meer flexibele programma’s in verband met bijvoorbeeld integratiemogelijkheden. Denk er hierbij aan dat hoe meer flexibiliteit je hebt, hoe meer dat zorgt voor onderhoud.

Lang verhaal kort? Het implementatieproces bestaat uit vier fases: waarom is de verandering nodig, op wie heeft de implementatie impact, het implementeren zelf en een stukje nazorg en training. Je kunt wel stellen dat niet de verandering zelf het belangrijkste is bij de implementatie ervan, het belangrijkste zijn je collega’s. Betrek ze, houd ze op de hoogte en neem ze mee. Een geslaagde implementatie doe je samen, het is ook een stukje teambuilding.

Meer weten over het voorbeeld bij Voys of heb je een andere vraag? Neem gerust contact met me op.