Zelfsturing: modewoord of heilige graal?!

Bij Voys hebben we het genoegen andere organisaties te mogen inspireren met onze manier van werken. Hoe we dat doen? Door erover te schrijven, te vertellen, met andere bedrijven te sparren én geïnteresseerden een open en eerlijk kijkje in onze keuken te geven tijdens de maandelijkse Voys Spraakmakend sessies.

Opvallend is dat een groeiend aantal organisaties ‘iets met zelfsturing wil’. Of zoals een groep collega’s laatst hun vraagstuk bij ons op tafel legde tijdens een Spraakmakend sessie:

“Wij moeten van het management zelfsturend worden, maar hebben hele strakke kaders meegekregen”.

Een typisch gevalletje “de klok horen luiden, maar niet weten waar de klepel hangt”. Zelfsturing is in zo’n geval namelijk een slecht modewoord. Niet zelden wordt het gepresenteerd als de nieuwe heilige graal. Zelfsturing zou je organisatie succesvol maken en je collega’s gelukkiger; het brengt plezier met zich mee én het is een oplossing voor de problemen binnen je organisatie. Dat klopt allemaal, míts je het concept op een juiste manier toepast.

Het eerlijke verhaal is namelijk dat zelfsturing – als je het volledig omarmt en tot in iedere vezel van je bedrijf doorvoert – ook enorm moeilijk kan zijn. Je krijgt met lastige situaties te maken, waarin je niet alleen verantwoordelijkheid hebt, maar ook echt moet nemen. Door te blijven spelen en experimenteren, zorgen we er bij Voys voor dat we blijven leren en onze manier van werken verbeteren. Dan is zelfsturing geen modewoord, maar is het iets waar je steeds beter in wordt, omdat je het echt wilt. Omdat zelfsturing ervoor zorgt dat je de organisatie kan zijn die je wilt zijn.

Van medewerker naar opdrachtnemer

In de afgelopen maanden zijn er twee situaties voorgevallen, waarbij het concept zelfsturing meer dan eens op de proef werd gesteld. De eerste situatie was de vraag van collega Anniek of ze twee dagen per week kon gaan werken in plaats van drie. Haar eigen bedrijf loopt steeds beter en door een dag minder bij Voys te werken, zou ze meer ruimte krijgen voor haar eigen opdrachten. De vragen die dan direct opkomen zijn: “Hoe willen we hier als organisatie hiermee omgaan?” en “Wie is ‘de organisatie’ eigenlijk?”, oftewel: wie gaat hier iets van vinden? Traditioneel gezien is dit een manager, maar in een zelfsturende organisatie onderzoeken de collega’s die hier een rol voor hebben een dergelijk vraagstuk. In dit geval de HR-rol en natuurlijk de directe collega’s van Anniek. Wat volgt is een proces waarin diverse rollen uitzoeken of er ‘geldige bezwaren’ zijn (zoals interne afspraken op basis van eerdere ervaringen of directe collega’s die het niet werkbaar vinden). Die zijn er niet en er wordt in alle openheid afgesproken om een test te doen met twee dagen dienstverband per week. Blijkt de test – om wat voor reden dan ook – niet te slagen, dan kan er altijd bijgesteld worden, van beide kanten.

Na enkele maanden komt Anniek zelf tot de conclusie dat twee dagen voor zowel haarzelf als voor Voys niet de beste oplossing is. Haar conclusie:

“Er blijft te weinig operationele tijd over om te kunnen bereiken wat ik wil bereiken. Ik gun Voys en mezelf meer resultaat.”

Ze gaat een open gesprek aan met haar directe collega’s en samen zoeken ze naar een alternatief. Anniek oppert om een freelance constructie met elkaar aan te gaan. Opnieuw gaan we terug naar de tekentafel; is dit mogelijk? Willen ‘we’ dit? En zo ja: wat spreken we dan met elkaar af?

Lastige vragen die vragen om uitzoekwerk en in dit geval ook om rol en persoon van elkaar te scheiden. Persoonlijk zien wij Anniek namelijk liever niet vertrekken, maar zakelijk is het voor Voys en Anniek een goede keuze. Nadine werkt als directe collega nauw samen met Anniek, maar heeft vanuit haar rol als Lead Link een verantwoordelijkheid over resources; en vanuit die rol daarom een ander belang. Anniek draagt Voys een enorm warm hart toe, maar heeft als ondernemer ook keuzes te maken.

Bij Voys hebben we geleerd om in dit soort situaties te kiezen voor extreme openheid. Door met elkaar het gesprek aan te gaan en in alle openheid de situatie te bespreken – ook als je iets niet weet, iets lastig vindt of als iets een ‘nee’ is – maakt de uitkomst in zo’n geval niet zoveel uit. Je hebt er tenminste een gesprek over gevoerd, er is naar je geluisterd en je hebt met elkaar bepaald hoe je als organisatie met dergelijke situaties om wilt gaan. Uiteindelijk zorgde dat gesprek ervoor dat Anniek in oktober afscheid van ons nam en Voys een opdrachtgever van haar werd. Voys gaat op zoek naar een ‘nieuwe Anniek’ voor minimaal 32 uren en we spreken af dat de samenwerking loopt tot zolang het goed is voor beide partijen.

Geen contractverlenging

Een andere situatie was de aanstaande contractverlening van een collega. Bij Voys begint iedere collega met een halfjaarcontract, die meestal wordt opgevolgd door een jaarcontract. Na dat jaarcontract volgt een contract voor onbepaalde tijd, oftewel een vast contract. Iedere keer als het einde van een contractperiode in zicht komt, bekijken we met elkaar of het contract wordt verlengd of niet.

Binnen Voys is de rol ‘HR Kiosk’ verantwoordelijk voor het verzamelen van input voor contractverlening. Dat betekent dat de collega met deze rol, in dit geval Lisanne, aan de directe collega’s vraagt wat de sterkte punten en de ontwikkelpunten van de betreffende collega zijn en of het contract verlengd moet worden. Daarmee zijn directe collega’s verantwoordelijk voor de beslissing of er al dan niet sprake is van een contractverlenging. Lisanne begeleidt slechts het proces vanuit haar HR-rol.

Toen er recentelijk weer een contractverlenging aan zat te komen, kwam er op bovengenoemde vragen geen eenduidig antwoord. Een situatie die we nog niet eerder hadden meegemaakt en dat zorgde voor de nodige twijfel en verwarring. De directe collega’s zijn daarom met elkaar om tafel gegaan. Iedere collega is gevraagd om, nadat er uitvoerig over de plus- en minpunten was gesproken, hun beslissing kenbaar te maken via het stoplichtsysteem (is het groen, oranje of rood?). Dit leidde tot de conclusie dat het contract van de desbetreffende collega niet verlengd zou worden. Een enorm lastig proces voor alle betrokkenen. Een dergelijke situatie is immers nooit zwart of wit. Bovendien keken de directe collega’s ook direct kritisch naar zichzelf en hun eigen rol. Ze stelden zichzelf de vraag: “heb ik voldoende gedaan om mijn collega te helpen en mogelijkheden te bieden zich te ontwikkelen?”

Het gesprek

Na de beslissing komt natuurlijk het moeilijkste gedeelte: het bespreken van de genomen beslissing met de desbetreffende collega. Dat gesprek wordt in een traditionele organisatie gevoerd door een manager. In dit geval waren er twee collega’s bij het gesprek aanwezig; een directe collega voor de inhoudelijke toelichting en Lisanne om het proces toe te lichten vanuit haar HR-rol. Ga er maar aan staan: je collega vertellen dat zijn contract niet verlengd wordt en daarbij de toelichting dat de keuze gemaakt is door jezelf en de rest van het team. Ook dát hoort bij een zelfsturende organisatie – en dat zorgt niet per definitie voor gelukkige collega’s en voor plezier zorgt het al helemaal niet. Wél is het een manier van werken waarbij je als medewerker volledige verantwoordelijkheid hebt én neemt voor je beslissingen.

Een situatie als dit heeft enorme impact. Niet alleen op de collega van wie het contract niet wordt verlengd, maar ook op het team en de rest van de organisatie. Want waar het zo menselijk is om iemand het allerbeste te gunnen (helemaal als die persoon goed past bij de organisatie), is de zakelijke keuze soms het tegenovergestelde. Die tweestrijd en de persoonlijke confrontatie die daarbij komt kijken is lastig. Verantwoordelijk zijn is in zo’n geval iets anders dan de verantwoordelijkheid nemen. Dat is simpel gezegd moeilijk, niet leuk en daar heb je gewoon last van.

Zaken van ‘de organisatie’ 

Het maakt wel duidelijk dat het nemen van je verantwoordelijkheden binnen een échte zelfsturende organisatie een serieuze aangelegenheid is. De ene situatie leidt tot een champagnemoment, het andere kost je veel energie en geeft een wrange nasmaak. In zo’n situatie zou je soms bíjna willen dat je de moeilijke beslissingen over de schutting kan gooien bij een manager, zodat je niet hoeft te dealen met de mindere leuke kant van verantwoordelijk zijn. Bijna, want als je merkt dat je met elkaar de organisatie aan het verbeteren bent, dan gaan de ogen weer glimmen. Samen bepaal je hoe je met elkaar wilt omgaan en samen definieer je wat voor organisatie je wilt zijn.

Ik kan je vertellen: als je ervaart dat zelfsturing écht werkt, als je merkt dat zelfsturing zo in je DNA verweven zit dat je zelfs de moeilijkste beslissingen met elkaar als team neemt, dan zijn er steeds minder zaken ‘van de organisatie’. Die organisatie, die ben je namelijk zelf! Samen met 46 andere belhamels.