E-book: Starten met zelfsturing

Een feedbackcultuur om samen te groeien

Inhoudsopgave

Een feedbackcultuur om samen te groeien

Als je geen manager meer hebt, dan moet feedback op je werk en op je persoonlijke ontwikkeling van je collega’s komen. Maar feedback geven is superspannend en – zeker in de werkomgeving – niet de standaard. Als cultuur vooral gedrag is en je wilt feedback, dan zul je dit moeten vangen in een feedbackcultuur.

Maar hoe creëer je zo’n culture of feedback? Die vraag stelde ik Annemieke, de specialist die ons hielp met het ontwikkelen van een interne ‘meer dan feedback’-training. “Plan maar een interview in”, was haar reactie. Twee weken later zaten we te videobellen.

Feedback is een rotwoord

Feedback is een rotwoord, was onze conclusie al vrij snel. Het roept vaak een paniekreactie op: “Oh help! Ik ga kritiek krijgen.” Om die reactie weg te nemen, en daarmee de deur naar een feedbackcultuur open te zetten, kun je andere woorden gebruiken. Noem het leren en ontwikkelen, of nog beter: samen groeien. Een cultuur waarin feedback bijdraagt aan het werken en leren, kan alleen samen. Je werkt er – met elkaar – continu aan. En als feedback goed gebeurt, groei je beiden.

Zelfkennis is in een feedbackcultuur cruciaal. Zie daarvoor ook het hoofdstuk De zelf in zelfsturing.

Geef het juiste voorbeeld en schroom niet

Een organisatie kent meestal formele of informele leiders. Dat kan voortkomen uit de oude hiërarchie, maar leiders kunnen ook gevormd zijn door ervaring of kennis over een specifiek onderwerp. Het voorbeeldgedrag van de mensen die een dergelijke positie hebben, is cruciaal voor een feedbackcultuur. Laat deze leiders daarom beginnen met het geven van en vragen om feedback.

Deze groep, zeker wanneer ze als ‘voormalige machthouder’ in een inmiddels zelfsturende organisatie zitten, heeft de neiging om zich terug te trekken. Ze zijn bang om te bepalend te zijn of te veel een stempel te drukken. Besef je echter dat de ervaring en kennis die ze hebben een enorme waarde heeft voor anderen. Dit niet overdragen of ter beschikking stellen, is een verlies voor zowel de organisatie als de mensen met wie je samenwerkt.

Als je feedback geeft, wees je dan bewust van het feit dat je dit doet vanuit de rollen die je hebt. Niet vanuit de (oude) leiderschapsstructuur: feedback in die zin kan al snel leiden tot een gevoel van beoordeeld worden. Hiermee doe je onbedoeld afbreuk aan het gevoel van veiligheid van degene die de feedback ontvangt.

Geef feedback dus in een veilige setting en vanuit gelijkwaardigheid. Een meer vragende stijl van feedback geven (“wat waren je overwegingen bij deze beslissing?”) en zelf ook om feedback terug vragen, helpen hierbij.

Wil je feedback? Vraag erom! (En maak dat eenvoudig)

Uit ons interne onderzoek blijkt dat er één primaire reden is voor collega’s om feedback te geven. “Ik geef feedback als daarom gevraagd wordt.” We hebben dus te stimuleren dat er om feedback wordt gevraagd. Daarvoor is het verstandig om de drempel te verlagen: maak het makkelijk, bijvoorbeeld met slimme tools. En met tijd, ruimte en een proces maak je de feedbackcultuur nog veel rijker.

Creëer tijd, ruimte en een proces

Wat helpt bij het ontwikkelen van een feedbackcultuur is het creëren van tijd, ruimte en een vast proces om leermomenten in te vangen. Dit kan een teamreflectie zijn die je periodiek doorloopt, of een vast moment van zelfreflectie of rolreflectie. Ook waardevol: een vaste reflectie na afronding van een project.

Een vaste set van vragen waarmee je kunt leren, een vast proces en een vaste interval of vast moment zorgen voor houvast. Ook wen je op deze manier aan het proces van reflectie en het voeren van het gesprek, waardoor het meer de norm wordt. Bijkomende bonus: het wordt eenvoudiger toepasbaar buiten geplande momenten.

Bij Voys hebben we verschillende vormen van feedback geïntegreerd in onze cultuur. Hieronder worden ze toegelicht mét voorbeelden, zodat je er een idee van kunt vormen en het kunt vertalen naar je eigen organisatie.

Voorbeeld: rolfeedback

Eén van de systemen die we gebruiken is een rolevaluatieproces. Hierin beantwoord je voor jezelf een á twee keer per jaar enkele vragen over de rollen die je hebt:

  • Ik heb plezier in deze rol. (1 = niet plezierig, 5 = zeer plezierig)
  • Wat maakt de rol plezierig of niet? (open vraag)
  • Ik kan mijn strengths gebruiken voor deze rol. (1 = helemaal niet, 5 = heel erg wel)
  • Welke strengths gebruik je in deze rol? (open vraag)
  • Hoe zelfverzekerd voel je je gemiddeld in deze rol? (1 = niet erg zelfverzekerd, 5 = zeer zelfverzekerd)
  • Heb je het gevoel dat je genoeg tijd hebt om deze rol goed te bekrachtigen? (open vraag)
  • Zou je meer of minder tijd willen besteden aan deze rol, of zou je het willen houden zoals het is? (open vraag)
  • Hoe gehecht ben je aan deze rol? Ben je er dol op? Zou je er liever vanaf willen? (open vraag)
  • Hoe belangrijk vind je deze rol voor de organisatie? (1 = helemaal niet belangrijk, 5 = absoluut cruciaal)

Deze vragen beantwoordt ieder voor zich, maar wel op een voor collega’s toegankelijke pagina. Dit stelt anderen namelijk in staat om verdiepende vragen te stellen.

Voorbeeld: reflectie op eigen werk

Ik begin mijn dag meestal met een dagstart en sluit af met een dagreflectie. Tijdens de dagstart zet ik mijn agenda-items, to-do’s voor die dag en projecten waar ik aan wil werken op een lijst. Als een item klaar is, schrijf ik erbij hoe lang het duurde en of het energie gekost heeft of energie opleverde. Je strengths zijn namelijk niet de dingen waar je goed in bent, het zijn de dingen die je energie opleveren in plaats van kosten. Meer over strengths lees je in het hoofdstuk De zelf in zelfsturing.

Voorbeeld: externe feedback

Ook het krijgen van externe feedback is waardevol. Door ook feedback van buitenaf te krijgen, word je een organisatie die met het oog op klanten en gebruikers blijft ontwikkelen.

Externe feedback kun je op verschillende manieren vragen:

  • Een klantreview, nadat je samen een project hebt doorlopen
  • Ratings in een appstore
  • Een feedback-knop binnen je eigen applicatie

Je kunt daarmee feedback krijgen op:

  • Het proces dat een klant doorlopen heeft
  • De tools die je ontwikkelt
  • De mensen die betrokken zijn bij het proces

Deze informatie is onwijs waardevol als je jezelf, je collega’s en het bedrijf wilt laten groeien.

Voorbeeld: maak feedback onderdeel van het proces

Een voorbeeld van feedback onderdeel maken van een vast proces, is een codereview. Hierbij schrijft een ontwikkelaar een code, die daarna door een andere ontwikkelaar wordt bekeken. Deze tweede ontwikkelaar geeft feedback op de code, waarna de eerste ontwikkelaar weer verder kan. Door dit in te bouwen in het proces van code naar livegang, veranker je feedback in een vast, repetitief proces.

Wie vraag je om feedback?

Als je feedback wilt ontvangen, is het handig om je af te vragen van wie je dat wilt hebben. Vaak zijn dit de collega’s met wie je direct samenwerkt. Soms zoek je ook naar mensen die meer senior zijn dan jijzelf in iets wat je wilt leren. Een vaste persoon als buddy, coach of mentor helpt om het krijgen van feedback de norm te maken.

Mentor versus coach

Word je als senior gevraagd als mentor of coach, wees je dan bewust van het onderscheid tussen mentorschap en coaching. Mentorschap is gestaafd op ervaring en senioriteit op een onderwerp, en daarmee het overbrengen van die kennis. Een coach is vooral vraagsteller en spiegel. Een coach faciliteert het vinden van de eigen oplossing en het helder krijgen van eigen gedachtebeelden en verwachtingen. Wees je ervan bewust dat je deze rollen beide kunt hebben: je kunt prima schakelen tussen de rollen.

Buddysysteem

Veel organisaties werken met buddysystemen. Deze zijn gekoppeld aan ervaring: de oude meester-gezel-structuur. Buddysystemen die meer aan de coachende kant zitten – de stok achter de deur – zijn echter ook heel waardevol.

Hoe vraag je om feedback?

Je kunt het je collega’s makkelijker maken om je van feedback te voorzien door de juiste vragen te stellen. Er is weinig zo verlammend als om op een onbewaakt moment de vraag te krijgen: “Zeg Vera, heb je nog feedback voor me?” Vera kan op die manier namelijk alleen maar gissen naar waar je precies feedback op wil, wat voor jou belangrijk is, waar je onzeker over bent en hoe zij je het beste kan helpen. Je helpt Vera door je vraag veel specifieker (en op een beter moment) te stellen.

Maak het specifiek

Hoe specifieker de vraag, hoe specifieker (en nuttiger) de feedback is die je ontvangt. Dat specifiek maken kan op verschillende manieren:

  • Je kunt feedback vragen op een specifiek moment, bijvoorbeeld bij de afronding van een project
  • Je kunt de feedback koppelen aan een vaardigheid die je verder wilt ontwikkelen, bijvoorbeeld het geven van een presentatie
  • Je kunt de feedback koppelen aan een bepaalde waarde die voor jou belangrijk is, bijvoorbeeld openheid in je communicatie
  • En je kunt feedback koppelen aan de relatie die je hebt met je collega’s, bijvoorbeeld over hoe je je samenwerking kunt verbeteren.

Meestal kun je deze punten met elkaar combineren om tot een superspecifieke feedbackvraag te komen.

Hoe geef ik feedback?

Dan de andere kant van de medaille: feedback geven. Hoe doe je dat?

Vier de goede dingen het meest

Ons brein onthoudt kritiek of negatieve feedback beter dan positieve feedback of complimenten. Ook hebben we de neiging om ons te focussen op wat er niet goed gaat. En dat terwijl positieve stimulans op de dingen waar mensen goed in (willen) zijn, de grootste aanjager van groei is.

Vier daarom de goede dingen het meest. Als mensen iets geweldigs doen, complimenteer ze. Zeg het als iemand gedrag vertoont wat je in de toekomst graag wil blijven zien.

Zorg daarnaast voor een goede verhouding tussen kritiek en complimenten. Sommige bronnen zeggen dat je vier complimenten tegenover één kritiekpunt zet, anderen adviseren zelfs zeven op één. Wat de verhouding ook is: complimenten krijg je bijna nooit te veel.

Focus je op het proces, niet op de uitkomst

Als je feedback geeft, focus je dan niet te veel op het eindresultaat. Richt je in plaats daarvan op het proces waarmee iemand tot het eindresultaat is gekomen. Permanente verbeteringen in het proces zorgen namelijk bijna automatisch voor een beter eindresultaat. Daarnaast zijn die verbeteringen structureel, en kun je aan het eindresultaat vaak niet zoveel meer veranderen.

Geef feedback op tijd

Zie je iets wat goed gaat of beter kan, en wil je daarop inspelen? Doe het dan gelijk. Tijdigheid is heel waardevol bij groeimomenten. De cyclus van bouwen-meten-leren moet zo kort mogelijk zijn. De herinnering is nog vers, het gedrag is nog vers en het is een logisch moment om feedback te geven: gelijk als je het ziet. Uitstel leidt toch vaak tot afstel.

Laat je dus niet tegenhouden door een feedbackproces met vaste momenten. Wacht niet tot het ‘officiële’ moment met het geven van feedback, maar doe het meteen. Niets zo vervelend als te horen krijgen dat je drie maanden geleden iets beter had kunnen doen.

Check of het een goed moment en de juiste vorm is

Voordat je feedback geeft, vraag even of nu het goede moment is. De ontvanger heeft misschien helemaal geen ruimte om je feedback te verwerken omdat ze, bijvoorbeeld, op het punt staan om op vakantie te gaan of tegen een deadline aanhikken. Vraag dan wanneer het beter uitkomt.

De manier waarop mensen graag feedback ontvangen verschilt ook nogal. Geschreven? Even bellen? Samen wandelen? Ook dat is iets wat je bij je collega kunt navragen.

Nooit “ik heb gehoord”, maar “ik heb ervaren”

Er is binnen zelfsturing geen manager meer. Wanneer je dus ergens last van hebt, dan bespreek je het met de persoon bij wie je het “probleem” ervaart. Daarbij gebruik je geen input of meningen van anderen: houd het bij jezelf.

“Ik heb ervaren” is veel krachtiger in het gesprek dan “ik heb gehoord”. Die laatste laat ruimte voor discussie, terwijl de manier waarop jij iets hebt ervaren daar geen ruimte voor laat.

Projecteer niet, stel vragen en luister

Als je een gesprek hebt over wat je hebt ervaren, probeer dan niet te projecteren. Ga vooral op zoek naar wat er bij de ander speelt. “Ik ervaar dit, en dat doet het volgende met me”, is een prima aftrap van een gesprek. Stel vervolgens vragen met de intentie om te begrijpen. Dan luister je echt. Helderheid is key bij snappen wat er is gebeurd en voor het afstemmen van toekomstige verwachtingen.

Houd het gesprek feitelijk en specifiek. Zelfs als je een emotie uit, kun je dat als een feitelijkheid brengen. “Ik merk dat wat je zegt emotie bij me oproept”, is ook feitelijk. Probeer ook te valideren. “Ok, dus als ik je zo hoor heb je het volgende ervaren?”. Zo weet je zeker dat je elkaar echt goed begrijpt.

Feedback moet in balans zijn

Vraag je iemand ergens feedback op te geven, krijg je vaak: “goed stuk, maar…” gevolgd door een waslijst aan verbeteringen. Zo’n waslijst kan je als ontvanger redelijk uit het veld slaan. Veel prettiger is het als je net zo gedetailleerd feedback krijgt op de dingen die goed gaan, als op de verbeterpunten. Van beide leer je namelijk en beide krijgen daarmee evenveel aandacht.

Wees integer en dapper

Wees integer en wees dapper. Het geven van feedback is net zo spannend als het ontvangen ervan. Durf je daarin als ontvanger en als zender open te stellen en blijf bij jezelf. Een kwetsbare houding helpt daarbij.

Feedback is superbelangrijk om te kunnen groeien en om succesvol samen te kunnen werken.

Vorige hoofdstuk Volgende hoofdstuk

Meer verhalen lezen?

In de afgelopen jaren hebben we veel geschreven over ondernemen, zelfsturend werken, de handigste tools en nog veel meer. Dus leef je uit!

Helaas...

De tijd van je nummerreservering is afgelopen.

Het is mogelijk dat één of meerdere van je gekozen nummer(s) inmiddels niet meer beschikbaar zijn, maak een nieuwe selectie.