Zelfsturing

De negentien vragen waarmee je een strategie kunt maken en vertalen naar actie voor de komende periode

Mark Vletter

20 februari 2019 13 min

Inmiddels hebben we dit verhaal over strategie geüpdatet. De nieuwe versie is onderdeel van ons e-book Starten met zelfsturing en heet Strategiebepaling.

Strategie vormgeven en ervoor zorgen dat iedereen hetzelfde doel voor ogen heeft: hoe werkt dat precies in een zelfsturende organisatie? Op deze vragen geven we eerlijk en uitgebreid antwoord in een driedelige blogserie. In de eerste blog lees je over het belang van strategie in een zelfsturende organisatie. In deze tweede blog gaan we dieper op het onderwerp in door negentien vragen op een rij te zetten én ze te beantwoorden.

In ons onderzoek naar een methode om strategie onderdeel te maken van de totale organisatie stelden we een lijst samen van negentien vragen. In dit verhaal gaan we in op die negentien vragen en geven we er tekst en uitleg bij. Om meer inzage te geven in de uitkomst, schrijven we ook de antwoorden op die Voys gaf op de vragen.

Voor de helderheid: deze negentien vragen stonden niet in één keer op papier. Nadat we de ruwe opzet ervan hadden, zijn we stap voor stap bij ieder team een outlook-sessie gaan doen. Na iedere sessie volgde er een evaluatie en zo werden de vragen steeds specifieker en beter, veranderde de volgorde en werd het duidelijk wat wel en niet werkte in het format en proces. Uiteindelijk hielden we de volgende negentien vragen over, die elk een eigen uitleg verdienen. Om je meer gevoel te geven bij de uitkomsten delen we ook voor iedere vraag de uitkomsten van Voys.

Vier soorten vragen

Er zijn vier soorten vragen:

Zelfkennis-opdracht: wat ervaar jij binnen je team?
Droom-opdracht: als je even helemaal vrij mag dromen, wat zou jij dan willen? Voor jezelf of voor de organisatie.
Meet-opdracht: vertaal hetgeen we hebben gezegd of geschreven in concrete meetbare cijfers: de Key Performance Indicators. Hiermee meten we of we goed bezig zijn en welke getallen we willen halen.
Doe-opdracht: hoe vertalen we onze doelen naar concrete projecten en taken die we kunnen oppakken.

Welke periode houd je aan?

De vragen koppelen we vervolgens aan periodes. Omdat Voys een snelgroeiende organisatie is zijn onze periodes korter dan die in ‘Scaling Up’. Onze ‘horizon’ is drie jaar. Daarnaast hebben we jaardoelen en doelen voor de komende episode: een periode van vier maanden. Dat betekent dat het outlook-proces zich iedere vier maanden herhaalt, maar daarover lees je meer in de volgende blogpost. Deze genoemde periodes zitten niet in het Scaling Up-model, maar zijn keuzes die goed voor ons werken. Voor jouw organisatie kunnen deze periodes anders zijn. Groeit je bedrijf met meer dan 100% per jaar, maak de lange termijn dan korter, bijvoorbeeld twee jaar. Groeit je bedrijf minder snel, bijvoorbeeld rond de 20% per jaar, kies dan ongeveer vijf jaar als lange termijn.

Verder plaats ik graag een opmerking bij het stellen van KPI’s. KPI’s hebben één doel: het objectief kijken hoe het gaat en daarvan leren. KPI’s zijn NOOIT een stok om mee te slaan. Behandel ze ook niet zo. Wanneer een team een KPI niet zelf kan beïnvloeden dan is het geen goede KPI. Een voorbeeld: als een salesteam dat inbound sales doet geen invloed heeft op het aantal leads dat er binnenkomt, is ‘aantal leads’ geen goede KPI. Het slagingspercentage zou wel iets kunnen zijn waar zij invloed op hebben. Daarmee zou ‘aantal nieuwe klanten’ dus wel een goede KPI kunnen zijn.

Eén pagina om output te verzamelen

Om de vragen direct te kunnen framen, plaatsen we ze in een schema zodat je enig gevoel krijgt bij de samenhang van de vragen.

De negentien vragen

1. Wat zijn onze kernwaarden (Core values)?

Type: zelfkennis-opdracht

Wat zijn de kernwaarden van de organisatie of jouw team? Wat delen jullie met elkaar? Wat is de ziel van het bedrijf? Dat probeer je met deze vraag te beantwoorden. Uiteindelijk wordt dit een lijst van drie tot zes punten die het DNA van het bedrijf vormt. Zelfs als jullie iets radicaal anders zouden doen, veranderen deze punten niet. Sterker nog, deze kun je als Company circle -de breedste cirkel- éénmalig gezamenlijk vaststellen voor de gehele organisatie. Wij begonnen met zes kernwaarden maar brachten die uiteindelijk terug tot drie essentiële, wat door sommige experts ook met klem wordt aangeraden.

2. Wat is de purpose van je circle (Purpose)?

Type: droom-opdracht

Waarom bestaat je organisatie, of je team? Wat is het doel of bestaansrecht in één zin, of wat zou het moeten zijn? Let op: dit is niet je marketingboodschap of je company slogan, maar je reden van bestaan.

3. Waar zijn wij in deze circle goed in (Strengths / Core competences)?

Type: zelfkennis-opdracht

Wat zijn de krachten van je team? Dit zijn de dingen waarvan je zelf of waarvan anderen zeggen dat je er echt heel goed in bent. Probeer hier een top drie tot top vijf van te maken.

4. Waar zijn wij in deze circle niet goed in (Weaknesses)?

Type: zelfkennis-opdracht

Waar zien we zelf de grootste verbeterpunten voor het team? Dit zijn ook dingen die nu een zeven zijn, maar die een tien zouden kunnen zijn of zouden moeten worden. Ook voor deze vraag geeft een top drie tot top vijf een mooi overzicht.

5. Grote trends in de markt/wereld (Trends)?

Type: zelfkennis-opdracht

Welke grote trends zie je die jouw team gaan raken? Hier heeft men vaak de verwachting dat mensen die dagelijks met hun poten in de klei staan die niet kunnen overzien, maar het leuke is dat juist zij vaak met de meest verrassende en waardevolle inzichten komen.

Ik denk dat deze vraag onwijs kan bijdragen aan het invullen van blind spots. Zo word je geen Kodak of Nokia.

Het zal sommige mensen wellicht opvallen dat dit geen traditionele SWOT-analyse is. Een goed verhaal waarom trends beter zijn dan opportunities and threat lees je in SWOT vs. SWT.

6. Waar willen we over drie jaar staan (Targets – 3 year – KPI)?

Type: droom-opdracht

Dit is wellicht de leukste opdracht die ertussen zit. Hier zet je echt de stip op de horizon.

Stel je voor: over drie jaar loop jij het bedrijf binnen. Wat tref je aan? Waar werk je, wat lever je, wat doe je, hoe doe je dat, met wie, hoe ziet je team eruit, etcetera. Sluit je ogen en schrijf in kernwoorden je verhaal op. Durf te dromen, maar durf specifiek te zijn.

Nu zou je kunnen denken dat hier heel verschillende verhalen uit komen, maar het is ongelofelijk hoeveel gelijkenissen er in deze verhalen zitten. Van deze gelijkenissen wordt één verhaal geschreven en de ‘zandbak’ wordt bepaald.

De zandbak bestaat uit de vragen:

Waar, Wat en Hoe. Ter ondersteuning zet je het verhaal dat je samen met je team schrijft eronder. Het maakt het onwijs concreet waar je met elkaar naartoe wilt.

7. Hoe meten we dit doel voor over drie jaar (The 3-year picture)?

Type: meet-opdracht

Het is nu tijd om de droom om te zetten in meetbare doelen. Dat kan het aantal klanten zijn dat je bedient, het aantal landen waarin je actief bent, het aantal collega’s waarmee je samenwerkt, het aantal mensen dat je hebt geïnspireerd, etcetera. Dit klinkt saai, maar geeft vooral veel focus. Bij Voys hebben we meer impact als we in meerdere landen actief zijn en daar snel groeien. Het aantal bedrijven dat we aansluiten en het aantal collega’s waarmee we dit gaan realiseren zijn voorbeelden van meetbare cijfers. Naast omzet wordt ook ons eigen geluk en het klantgeluk vastgelegd. Sterker nog, deze plaatsen we boven de andere cijfers, waardoor de randvoorwaarden en prioriteit nog duidelijker worden.

8. Wat is onze BHAG (BHAG)?

Type: droom-opdracht

Deze wordt als lastig ervaren. Een BHAG is een Big Hairy Audacious Goal. Vrij vertaald een Groot Gedurfd Dapper Doel. Het is het doel dat je op de zeer lange termijn wilt realiseren.

Een goede BHAG is:

ambitieus maar niet ‘over the top’
concreet en meetbaar
doelstelling voor over 10 tot 30 jaar
als de BHAG te realiseren is zonder dingen fundamenteel aan te pakken, dan kan de BHAG ambitieuzer
meest belangrijk: de BHAG moet tot de verbeelding spreken!

9. Wat zijn de drie belangrijkste klantbeloftes (Brand promise)?

Zelfkennis-opdracht

Dit is een vraag waar we flink aan hebben moeten sleutelen. Deze vraag heeft tot doel om je bewust te maken van jouw reden van bestaan voor de klant en dient als aanzet om deze daarna te vangen in Key Performance Indicators. De vraag heeft daarom als uitleg: wat zijn de belangrijkste beloften van ons product/dienst/bedrijf voor de klant? Dit mag maximaal een top drie van kernwoorden worden. Als voorbeeld haal ik de klantbelofte van Voys aan: Vrijheid en eenvoud in communicatie.

Let wel: heeft je team geen eigen ‘merk’ waar het direct aan werkt, dan mag je deze vraag en vraag tien overslaan.

10. Wat zijn goede klantbelofte KPI’s (Kept Promise Indicators)?

Meet-opdracht

Tijd om de klantbeloftes om te zetten naar goede KPI’s. Dit is nog wel eens lastig. Daarom heb ik bij de vorige vraag de klantbelofte van Voys genoemd. Vrijheid en eenvoudig communicatie kan zich vertalen in de volgende KPI’s:

De zelfredzaamheid van de klant (aantal bezoekers van onze help-pagina’s, percentage van klanten dat onze online telefooncentrale en app gebruikt)
Het aantal hulpverzoeken dat we binnenkrijgen (percentage)
Telefonische bereikbaarheid van onze klanten
Het aantal aangesloten klanten
Ons feedbackcijfer
Onze retentie (het ‘klant blijft klant’-cijfer)
Referentiepercentage: het aantal nieuwe klanten dat ons via een verwijzing heeft gevonden

Al deze cijfers zeggen direct of indirect iets over de mate van vrijheid en eenvoud die de klant ervaart in onze communicatie-oplossing en zijn enkele voorbeelden van meetbare en beïnvloedbare KPI’s.

11. Wat gaat ons écht verder helpen (Key Thrusts)?

Doe-opdracht

Als we ons doel voor over drie jaar willen behalen, wat gaat ons dan een grote push voorwaarts geven? Dat is de vraag die we hier proberen te beantwoorden. Wat zijn de projecten die ons echt verder gaan helpen.

Probeer deze lijst maximaal vijf projecten lang te laten zijn en ‘keep the main thing the main thing’.

Even een pauze

Gefeliciteerd. Je hebt nu alle ‘strategy’ vakken gevuld. Je weet waarom je bestaat, wat je kernwaarden zijn en waar je goed en minder goed in bent. Ook weet je waar je over drie jaar wilt staan en binnen welk landschap jij opereert. Even genieten van dit moment. High five voor jezelf. Nu kunnen we door naar wat deze lange termijn betekent voor de doelen voor het komende jaar en de komende vier maanden.

12. Waar willen we over twaalf maanden staan (Goals – 1 year)?

Meet-opdracht

Welke KPI’s zijn belangrijk en wat kunnen we de komende twaalf maanden realiseren? Het kan handig zijn om hiermee te starten in januari zodat je proces tot 31 december loopt. Dat sluit wel lekker af.

13. Wat is onze kritieke KPI (Critical number)?

Meet-opdracht

Welke KPI is nou het belangrijkst? Welke is het meest veelzeggende? Als je die KPI vertaalt in een meetbare waarde, wanneer doen we het ‘matig’, ‘volgens verwachting’, ‘zeer goed’ en ‘uitmuntend’? Schrijf die cijfers op!

14. Key initiatieven: wat moet onze top vijf aan prioriteiten zijn om ons doel voor over twaalf maanden te behalen?

Doe-opdracht

Met welke vijf initiatieven behalen we ons doel voor over twaalf maanden en onze kritieke KPI? Dit mag iets zijn wat je daadwerkelijk af kunt ronden, maar bijvoorbeeld ook een nieuwe gewoonte, of een nieuwe manier van werken.

15. Hoe gaan we de ❤ van het bedrijf tot leven brengen?

Doe-opdracht

Wat kunnen we doen (acties, projecten, zichtbare zaken op kantoor) om onze waarden, purpose en BHAG meer tot leven te brengen?

Waar vraag veertien heel erg gaat over werken in het bedrijf, gaat vraag vijftien heel erg over werken aan het bedrijf. Dit is minstens net zo belangrijk en hier mogen dan ook drie tot vijf projecten uit komen.

16. Wat zijn de belangrijkste resultaten die we de komende vier maanden willen realiseren (Projects)?

Doe-opdracht

Welke concrete projecten kunnen we doen die ons dichter bij de jaardoelen en jaar key initiatives brengen? Dat is de vraag die je nu beantwoordt. Koppel deze vraag ook gelijk aan een rol of persoon die hier verantwoordelijk voor gaat zijn (project owner). Drie projecten zijn ideaal. Vijf is het maximum. Zet de projecten gelijk op volgorde van prioriteit. Een project heeft een moment waarop het af is. Wanneer is dat? Dat kan zijn wanneer er bijvoorbeeld een specifieke KPI behaald is, wanneer een bepaald product opgeleverd is, enzovoort.

17. Hoe gaan we ons succes de komende vier maanden meten (Next Episode – KPI)?

Meet-opdracht

Deze metrics kunnen heel dicht bij de jaardoelen liggen of daar een subset van zijn. Dit zorgt er ook voor dat je eventuele afwijkingen van het jaardoel snel zult spotten. Het kan ook zijn dat je metrics toevoegt die de projecten duidelijk meetbaar maken.

18. Thema en beloning (Theme & Celebrate)

Droom-opdracht

We zijn er bijna. Nu is het fijn om voor een episode één centraal thema te definiëren én een beloning (Fun) te bedenken voor als we het thema halen. Vaak zijn Theme en Fun aan elkaar gekoppeld. Filmnamen, boektitels of nummers van bekende artiesten vormen een goede bron van inspiratie.

Om iedereen in een circle extra enthousiast te krijgen over de projecten, bedenken de teamleden op welke manier je successen gaat vieren: hoe beter het resultaat, hoe gekker de celebration.

19. Hoe realistisch ziet de Episode eruit? (Realism check)

Doe-opdracht

Tot slot een vraag voor alle aanwezige rollen en personen aan tafel en vooral voor hen waar de zwaartepunten van de projecten lijken te liggen. Zijn de genoemde projecten en metrics realistisch? Gaan we dit halen in de vier maanden die er zijn en heb je er voldoende resources voor? Het kan zo zijn dat je hier de volgorde van projecten aanpast, omdat de prioriteit niet klopt of het ene project van het andere afhankelijk is. Dit is ook een goed moment om heel duidelijk te benoemen waar je nu dus niet je aandacht aan zult besteden

Tot slot

De negentien vragen komen samen in één document dat we de outlook page noemen. Een leeg voorbeeld van de outlook page vind je hier en de laatste versie van de negentien vragen vind je hier. Ik hoop dat we met dit verhaal en de voorbeelden van Voys meer inzicht hebben gegeven in de vragen, de gedachten achter de vragen en de manier waarop het model samenhangt. In het derde en laatste deel van deze blogserie gaan we in op het format van de sessie waarin een team deze negentien vragen beantwoordt.

De vragen die we stellen hebben inmiddels een sessie of 25 ‘overleefd’ en zijn ook getest met externe clubs. Dat betekent echter niet dat ze perfect zijn. Voel je dus vrij om aan te passen wat aangepast moet worden voor jouw eigen situatie!

Het is van belang dat je niet gaat voor perfectie bij het invullen van de vragen in de outlook page. 80% is goed genoeg. Op het moment dat één van de teamleden denkt dat hij nog 10% extra gevonden heeft op een later moment kan hij deze altijd toevoegen. Dat maakt het strategiestuk gelijk een levend document: het is niet in beton gegoten.

Verder is het de vraag hoe vaak je deze vragen wilt stellen. In de praktijk stellen we één keer per jaar alle vragen. Daarnaast stellen we om de vier maanden vooral de vragen die relevant zijn voor ons jaardoel en voor de zaken die we de komende vier maanden willen bereiken.