E-book: Starten met zelfsturing

Strategiebepaling

Inhoudsopgave

Strategiebepaling

Weten waar je naartoe gaat geeft houvast, richting en rust. Dat maakt een goede visie en strategie essentieel voor een gezonde samenwerking én het goed kunnen invullen van zelfsturing binnen een organisatie.

Strategie bepaalt ook voor een deel wat de regels van het spel zijn. Een strategie moet duidelijk genoeg zijn om richting te geven en flexibel genoeg om adaptief te kunnen zijn. Ik vergelijk een strategie dan ook vaak met liften – het meerijden met iemand, niet de lift in je bedrijfsgebouw.

  1. Jij bepaalt de eindbestemming, maar de route ernaartoe leer je gaandeweg. Tijdens deze reis kan het zijn dat de eindbestemming net even anders wordt en dat is prima.
  2. Het ontbreken van een duidelijke eindbestemming en stip op de horizon maakt het liften lastig en onduidelijk.

Sorry, je MT is niet goed genoeg

Binnen traditionele organisaties wordt strategie standaard door een managementteam geformuleerd. In het MKB is het nog wel eens de CEO of directeur die de strategie bedenkt en daarna heel vaak herhaalt. Ik geloof niet dat dit de beste manier is van strategiebepaling. Eén persoon, of een kleine groep mensen, ziet namelijk niet alles. Daarnaast wil je dat de strategie herkenbaar is voor iedereen binnen het bedrijf, zodat men zich eraan kan en wil verbinden. Daarom wil je de strategie eigenlijk met de gehele organisatie kunnen bepalen.

De creativiteit en expertise aanwezig in alle lagen van de organisatie is van onschatbare waarde, dat las je al in het hoofdstuk over “Wisdom of the Crowd”. Deze expertise zou dan ook gebruikt moeten worden om de beste acties richting de toekomst te bepalen. Teams moeten in staat worden gesteld om initiatieven voor te stellen waarbij ze de overtuiging hebben dat deze het meest bijdragen aan de langetermijndoelen. Deze overtuiging en betrokkenheid zorgt voor intrinsieke motivatie en draagkracht. En juist dit is in de uitvoering hard nodig om bergen te verzetten en successen te behalen. Het levert betrokken collega’s op die eigenaarschap voelen, wat weer belangrijk is om als organisatie veerkrachtig te kunnen zijn.

Welke elementen zitten er in een goede strategie?

De basis van het Outlook-proces: het one page strategy plan van de Rockefeller habits

Wij zijn op het moment van schrijven al vier jaar bezig met een aangepaste vorm van de Rockefeller Habits, die voortkomen uit het boek Scaling Up.

De Rockefeller Habits biedt onder andere het one page strategic plan: een strategie die op één pagina te vangen is. Geen gedoe met documenten die oneindig veel pagina’s tellen.

Met het one page strategy plan op zak ontstond de vraag: hoe maken we dit een gedistribueerd systeem? Hoe zorgen we ervoor dat alle delen van de organisatie hiermee aan de slag kunnen? En dan op zo’n manier dat alles op elkaar is afgestemd?

We hebben er uiteindelijk voor gekozen om:

  • het One Page Strategy-format te vertalen naar vragen die je als team kunt beantwoorden in een gedistribueerd proces
  • er extra vragen aan toe te voegen, zie hiervoor het volgende hoofdstuk over de 21 vragen waarmee je strategie kunt maken
  • het format van zowel de evaluatie als de strategiesessie te standaardiseren
  • de uitkomsten op een standaard manier te gaan vangen
  • aan de manier van opschrijven later elementen van de policy X-matrix toe te voegen.

Zo ontstond er een totaal nieuw systeem wat we “de Outlook” zijn gaan noemen.

Veel formats om uit te kiezen

Je zult in je zoektocht naar een format veel systemen vinden. Naast de Rockefeller Habits worden de volgende drie formats veel gekozen:

  • Het OKR-format van Google
  • Het Rhythm-format van Spotify en
  • De Art of Action Strategy Briefing van Stephen Bungay

In 2020 maakte Mattias Skarin een vergelijking van deze drie verschillende strategieën. De formats hebben elk unieke elementen, maar ook elementen die overlappen. Met het schrijven van Mattias in het achterhoofd, konden we ons eigen Outlook format aanhouden tegen deze elementen. We vonden heel veel overlap en een aantal onderscheidende zaken. Wat maakt nu een goede strategie?

Deze 13 elementen zijn nodig voor een goede strategie

Op basis van het schrijven van Mattias en onze eigen lessen kwamen we op de volgende 13 elementen die volgens ons onderdeel zijn van een goede strategie.

  1. Een strategie moet helpen bij het stellen van doelen;
  2. De strategie moet meetbaar zijn;
  3. De strategie moet helpen bij prioritering;
  4. Ze moet een hoofddoel identificeren;
  5. Ze moet de intentie en/of het “waarom” duidelijk maken;
  6. Er moeten een transparante zichtlijn zijn: hoe dragen de doelen van mij of mijn team bij aan de doelen van de organisatie;
  7. De “is dit haalbaar” toets moet onderdeel zijn van de strategievorming;
  8. Zelfevaluatie van de behaalde doelstellingen moet mogelijk zijn;
  9. De strategie moet “omgevingsbewust” zijn. Je moet je landschap en de trends daarin meenemen in het stellen van je strategie;
  10. Het moet duidelijkheid geven aan de vrijheden waarmee je kunt manoeuvreren, maar ook aan de grenzen waarbinnen je werkt;
  11. Visualisatie van de status en voortgang moet mogelijk zijn;
  12. Cultuur moet onderdeel zijn van je strategie;
  13. Het format moet werken voor decentrale teams.

Het Outlook-proces scoort hoog op veel van de hierboven genoemde elementen, maar formats werken vooral goed omdat je ze kunt aanpassen op jouw bedrijf. Hou deze 13 elementen dus in het achterhoofd, kijk wat jouw organisatie nodig heeft en pas het format daar vooral op aan!

Het Outlook-proces: zo doen wij het

Het is goed om te weten dat we binnen zelfbesturende organisaties vaak werken met cirkels en rollen. Omdat het Outlook-proces ook voor hiërarchische teams geschikt is, gaan we voor de volgordelijkheid van het proces even uit van een typische organisatiepiramide.

Het Outlook-proces start met de evaluatie van de meest operationele teams. In deze evaluatie kijken de teams hoe verschillende projecten de afgelopen periode zijn verlopen en waar ze hun focus de komende periode op willen hebben. Ook bepalen ze wat ze daarvoor nodig hebben van andere teams. Tot slot kijken ze naar de behoefte van het bovenliggende tactische team en kijken wat ze bij kunnen dragen aan die behoefte.

Deze input wordt besproken in het tactische team die eenzelfde cyclus doorloopt en hun output weer meeneemt naar het meest strategische team. Zij gebruiken de input van de gehele organisatie om een eenduidige lijn te hebben voor de komende periode van vier maanden tot een jaar. Iedere team denk dus na over wat ze bij kan dragen aan het team wat een niveau abstracter opereert én wat zij zelf van dat team nodig hebben. Hiermee ontstaat er van nature veel afstemming. Ook hoeft het strategische team vaak alleen accenten aan te brengen in de prioriteit van het werk, maar niet in de inhoud ervan. Ze zorgt dus eigenlijk alleen voor samenhang en verbinding.

De projecten die het meest strategische team uiteindelijk als meest belangrijk bestempelt, gaat terug naar de laag eronder – de tactische laag. Dit wordt het project met de hoogste prioriteit. Daarnaast is er nog ruimte voor eigen projecten: ook de tactische laag doet haar eigen strategie sessie. De output daarvan gaat naar de operationele laag die weer bepaalde projecten zal overnemen. Ook deze laag bepaalt welke projecten zij zelf daarnaast nog willen uitvoeren. Zo is er ruimte voor wat de teams noodzakelijk vinden, maar wel in lijn met wat de organisatie in haar geheel nodig heeft.

Dit proces herhaalt zich elke vier maanden waarbij één keer per jaar verder vooruit wordt gekeken, naar één en drie jaar.

De hoogtepunten op een rij:

  • Het meest operationele team evalueert
  • Dit team geeft output aan buitenliggende teams die de informatie, vragen en prioriteiten meenemen in hun totaalevaluatie
  • Totaalevaluatie geeft weer input voor nieuwe strategiesessie.

Tijdens een strategiesessie worden via een grote set vragen antwoord en invulling gegeven aan de volgende hoofdonderdelen:

  • Waarom bestaan we (why/purpose)
  • Wie zijn we, waar zijn we goed in en wat vinden we belangrijk (strengths/weaknesses/values/ priorities)
  • Waar willen we naartoe en wat beloven we daarbij aan onze omgeving (trends/dreams/three years picture/goals/brand promise)
  • Wat willen we dit jaar bereiken
  • Wat willen we de komende maanden bereiken (Kwartaal of in ons geval een Episode van vier maanden)
  • Hoe gaat we meten of we het goede, goed doen.

Aan deze onderdelen geven we invulling door een lijst van vragen te beantwoorden. Welk vragen en waarom deze vragen bespreken we in het volgende deelhoofdstuk over strategiebepaling.

Waarom vier maanden, een jaar en drie jaar?

We houden in het Outlook-proces een periode aan van vier maanden, een jaar en drie jaar. Dat heeft een reden. Omdat Voys een snelgroeiende organisatie is, zijn onze periodes korter dan ze worden beschreven in het boek Scaling Up, waar de Rockefeller Habits vandaan komen. Als snel groeiende organisatie ligt onze ‘horizon’ ongeveer drie jaar bij ons vandaan.

Groeit je bedrijf met meer dan 100 procent per jaar, maak de lange termijn dan korter; bijvoorbeeld twee jaar. Groeit je bedrijf minder snel, kies dan voor een periode van bijvoorbeeld vijf jaar.

Verder kiezen wij voor jaardoelen, omdat deze voor ieder team invulbaar zijn. Binnen het raamwerk van drie jaar lukt het elk team om in te schatten wat ze dit jaar willen realiseren en of dat haalbaar is.

Tot slot komen we bij de episode; de periode van vier maanden. Omdat het Outlook-proces intensief is, wil je het niet te vaak herhalen. We merkten dat drie maanden te kort is om projecten goed af te ronden, daarom zijn we tot vier maanden gekomen.

We beginnen inmiddels te merken dat we steeds beter worden in het proces en daarmee verder vooruit kunnen plannen en kijken. Ook merken we dat projecten eenvoudiger tussentijds worden toegevoegd en daarin ook snel de juiste prioriteit krijgen. Het zou dus zomaar zo kunnen zijn dat we deze periode gaan oprekken naar zes maanden en daarmee twee keer per jaar een outlook sessie doen; één waarin we zes maanden vooruit kijken en één waarin we naar de periode van zes maanden en naar aankomend jaar kijken.

Drie jaar vooruit kijken doen we één keer in de drie jaar, maar we evalueren wel ieder jaar of er bepaalde vragen zijn die die we toch eerder willen oppakken dan in de eerstvolgende drie-jaar-sessie. Dat geeft ons de flexibiliteit om tussentijds aan te passen als dat in de praktijk nodig blijkt.

Dat kost onwijs veel tijd!

De evaluaties en strategiesessies, die iedere vier maanden plaatsvinden, nemen ongeveer een maand in beslag, omdat de hele organisatie ze doet. Deze volgorde van de operatie naar abstractie en weer terug naar operatie moet aangehouden worden en vraagt om een goede planning. Dat klinkt tijdsintensief, dat is het ook en dat mag!

Het zorgt voor:

  1. Een goede, organisatiebrede, strategie
  2. Met duidelijke doelen
  3. Die iedereen in de organisatie snapt en
  4. Waar de hele organisatie zich mee verbonden voelt.

Dat eindresultaat geeft focus en maakt het dagelijkse werk onwijs prettig. Dat mag dus één keer in de vier maanden flink wat tijd kosten. Het is het namelijk meer dan waard.

In de volgende hoofdstukken zoomen we verder in op strategiebepaling.

Vorige hoofdstuk Volgende hoofdstuk

Meer verhalen lezen?

In de afgelopen jaren hebben we veel geschreven over ondernemen, zelfsturend werken, de handigste tools en nog veel meer. Dus leef je uit!

Helaas...

De tijd van je nummerreservering is afgelopen.

Het is mogelijk dat één of meerdere van je gekozen nummer(s) inmiddels niet meer beschikbaar zijn, maak een nieuwe selectie.