E-book: Starten met zelfsturing

Gedistribueerd werken: fysiek en virtueel bij elkaar

Inhoudsopgave

Gedistribueerd werken: fysiek en virtueel bij elkaar

De term ‘gedistribueerd werken’ kwam ik voor het eerst tegen in een podcast waarin Matt Mullenweg, de CEO van het bedrijf achter WordPress.com, werd geïnterviewd. Het interview gaf niet alleen nieuwe inzichten, er vielen ook een hoop dingen – die we bij Voys al jaren doen – op hun plek voor mij. Hier volgen de belangrijkste lessen die ik leerde en uitprobeerde met betrekking tot gedistribueerd werken.

Wat is gedistribueerd werken?

Gedistribueerd werken is een variatie op de term remote working. Het lijkt een subtiel verschil, maar het is echt een andere kijk op samenwerken. Taal is hierbij belangrijk: door het net even anders te noemen, kun je ander gedrag en andere emoties oproepen. Remote vertaalt zich letterlijk in afgelegen, verwijderd en afgezonderd. Als we het hebben over remote werken, hebben we het dus over ‘verwijderd en afgezonderd werken’. Dat lijkt me buitengewoon ongezond voor wat een organisatie in essentie is: een groep mensen die samen doelen probeert te behalen.

Een betere term is gedistribueerd werk (of in het Engels: distributed work). Distributed vertaalt zich in verdeeld werk, rondgegeven of, mooier nog: rondgedeeld. In distributed zit een element van samen: een veel gezondere benaming voor organisaties waarin mensen samen doelen proberen te bereiken.

Vijf niveaus van gedistribueerd werken

Volgens Matt Mullenweg, de CEO van het bedrijf achter WordPress.com, zijn er vijf niveaus van distributed work. Hieronder zet ik ze op een rijtje voor je.

Level 0: werk dat niet gedistribueerd kan

Productie, bouw: dit zijn voorbeelden van werk dat niet gedistribueerd kan worden. Het is noodzakelijk om fysiek aanwezig te zijn op een specifieke locatie om het werk uit te kunnen voeren. Leuk detail: 2021 heeft ons geleerd dat ‘het kan niet’ rekbaarder is dan we dachten. Telegeneeskunde is hier een mooi voorbeeld van. Waar je vroeger nog naar de dokter moest met een vlekje op je huid, blijkt een foto nu soms genoeg te zijn. De vraag is dus: kan het écht niet, of denk je dat maar?

Level 1: het werkt net (niet)

De meeste bedrijven bevonden zich voor de pandemie op het eerste level: er is geen bewuste poging gedaan om werken op afstand te regelen. Het was niet eerder nodig. In geval van nood – zoals een pandemie – lukt het wel om de zaken een dag of twee in beweging te houden, maar het werkt verre van optimaal.

Level 2: de remote kopie van kantoor

Veel bedrijven bevinden zich momenteel op level twee. Ze hebben geaccepteerd dat veel werk thuis kan gebeuren, maar ze kopiëren wat ze in het kantoor deden. Het enige dat is veranderd, is de omgeving. Zoom en Teams staan de hele dag aan en er wordt nog net zoveel vergaderd, alleen dan digitaal. Bij bedrijven die op dit level zitten, zien we dat ze krampachtig vasthouden aan synchroon werken: al het werk wordt nog steeds gezamenlijk en tegelijkertijd gedaan. Mensen zijn, door deze kopie van het kantoor, helemaal kapot aan het einde van het dag.

Als je gedistribueerd werken succesvol wilt doorvoeren in jouw organisatie, moet je dit level ontgroeien. Dat gaat gepaard met veel loslaten. Niet meer continu controleren of mensen wel aan het werk zijn, maar erop vertrouwen dat het werk wordt gedaan. Niet meer synchroon willen werken, maar uitvogelen hoe asynchroon werken mogelijk is. Zodra dat lukt, kan je organisatie doorgroeien naar het volgende niveau.

Level 3: de voordelen van distributed work worden zichtbaar

Welkom op level drie! Je werkplek thuis is nu eindelijk goed ingericht. Je in hoogte verstelbare bureau is er, je zit op een fatsoenlijke stoel en je hebt niet alleen een laptop, maar ook een tweede scherm. Er is eindelijk een goede koptelefoon en webcam geregeld en natuurlijk kun je bellen in de cloud. 😉

Nu je gear in orde is, kun je processen en de software die je gebruikt verbeteren. Er wordt minder vergaderd en er kan enigszins asynchroon worden gewerkt. Tijdens vergaderingen staat niet alleen het Zoom-scherm open, maar ook een Google Drive-document of een Notion-pagina, waarin meerdere mensen aantekeningen maken. Zo is gelijk duidelijk of wat een ander zegt goed begrepen wordt. Omdat iedereen binnen de organisatie de aantekeningen later terug kan lezen, hoeven er veel minder mensen bij de vergadering aanwezig te zijn. Creatief werk kan nu ook op afstand plaatsvinden: voor deze sessies gebruik je tools als Google JamboardMural of Miro.

Level 4: werkelijk asynchroon werk

Op level vier kijken we niet meer of mensen wel aan het werk zijn, maar naar wat er wordt geproduceerd. Hoe en wanneer dat wordt gedaan, is totaal irrelevant geworden. Vertrouwen is het toverwoord.

Beslissingen worden asynchroon genomen. Introverte mensen hebben hierdoor meer bedenktijd, waardoor ze meer waarde kunnen toevoegen. Ook zijn beslissingen kwalitatief veel beter. Dit komt aan de ene kant door die extra bedenktijd, maar ook doordat er breder input kan worden gegeven. Hiermee worden beslissingen beter onderbouwd, waardoor ze ook weer beter worden opgepakt en uitgevoerd.

Je bent op dit level niet meer afhankelijk van tijd en locatie. Je workforce kan overal ter wereld zitten, niet alleen meer in Nederland. Dat biedt de mogelijkheid om een 24/7-organisatie te worden. Je organisatie is nu ook echt inclusief: de normen zijn objectief en mensen hebben de autonomie om hun werk te doen op de manier die voor hun het beste werkt.

Level 5: nirwana

Na level vier kom je in het nagenoeg onbereikbare nirwana. Een situatie waarin je alle levels hierboven zo hebt doorlopen dat het leidt tot consequent betere prestaties dan bij elke niet-gedistribueerde organisatie.

Nu je weet wat gedistribueerd werken is en op welk niveau jouw organisatie zit, is het tijd om aan de slag te gaan. Hoe krijg je gedistribueerd werken goed geïntegreerd in jouw organisatie? Hier volgen mijn drie tips.

Gedistribueerd werken en zelfsturing in de praktijk

Zelfsturende organisaties zullen – zeker voor kantoor- en kennisgerelateerd werk – snel over deze ladder bewegen. Als het goed is belanden ze snel ergens tussen niveau drie en vier. Er zijn een aantal zaken van structureel belang om het proces naar gedistribueerd werken goed te laten verlopen.

Tip 1: vastleggen van processen, beslissingen en kennis is essentieel

Om een goed functionerende, gedistribueerde organisatie te worden, is het vastleggen van processen, beslissingen en kennis essentieel. Duidelijkheid staat voor alles in een gedistribueerde organisatie. Door helder uitleg te geven bij de keuzes die worden gemaakt en dit allemaal vast te leggen, vergemakkelijk je het werken voor gedistribueerde teams. Daarnaast verlaag je stress: onduidelijkheid speelt daar een grote rol in.

Vastleggen van een beslissing

Matt (van Automattic) haalt hierin een voorbeeld van WordPress.com aan: “Als wij een widget willen toevoegen aan een pagina, heeft zo’n beslissing vaak jaren later nog impact op ons product. Een nieuwe collega die net is aangenomen, kan besluiten dat die widget niet handig is en hem opnieuw ontwerpen, maar doet daarbij alle lessen uit het verleden teniet.” De oprichter van WordPress noemt hun kennisbank van historische beslissingen een van de grootste assets van de organisatie. Ik durf te zeggen dat dit voor Voys ook begint te gelden.

Vastleggen van processen en kennis

We schreven eerder over in het belang van het vastleggen van kennis in het hoofdstuk The wisdom of the crowd. Een tool waarin iedereen informatie kan vastleggen en bewerken zoals Notion, is daarbij essentieel. In zo’n tool leg je alle informatie vast. Zodra communicatie informatie wordt, moet moet je deze dus verplaatsen van een communicatietool als Slack naar een informatietool als Notion. Gitlab, een van de bekendste gedistribueerde bedrijven, gooit alle internetcommunicatiedata ouder dan drie maanden zelfs weg. Zo creëer je een organisatieplicht om informatie te bewaren op de plek waar het hoort: in een informatiesysteem. Informatie en projectupdates horen namelijk niet thuis in je mail of in een chattool. Gitlab heeft overigens haar ‘hoe we werken’ volledig online staan. Een geweldige bron van inspiratie.

Wanneer je op kantoor dingen ‘even snel afstemt’, zorgt dat voor lokale synchronisatie. Leg je deze beslissing of synchronisatie niet digitaal vast, dan zet je je gedistribueerde collega’s automatisch op afstand. Het is dus verstandig om het digitaal vastleggen van beslissingen zo snel mogelijk te integreren, zodat dit in de toekomst de standaard is.

Tip 2: townhalls, snack talks en pizzasessies

Wat WordPress.com verder doet om gedistribueerd werken goed te laten werken, is een maandelijkse townhall. Dit is een gelegenheid voor iedereen binnen de organisatie om vragen te stellen aan het leadership-team. Deze sessie wordt opgenomen op video – vastgelegde geschiedenis dus! – zodat iedereen de sessie kan terugkijken. Nu kennen wij geen leadership-team, maar grote projecten die impact hebben op deze gehele organisatie vragen wel om verdieping. Daar is een townhall heel geschikt voor.

De eerste Voys townhall van 2021

Ook wij maken daarom steeds meer gebruik van het townhall-format. Daarnaast houden wij pizzasessies en snack talks. Klinkt gezellig, nietwaar? Dat is het ook! En superleerzaam:

  • In de pizzasessie praten meerdere collega’s ons een keer per maand even kort bij over projecten waar aan gewerkt is. Dit vindt plaats aan het einde van de werkdag en dankt de naam aan het feit dat je hier prima pizza bij kunt eten.
  • Snack talks duren 15 minuten en staan gelijk voor of na de lunchpauze gepland. In een snack talk gaat een collega in op een techniek, een methodiek of een ander interessant onderwerp waar de rest van de organisatie van kan leren.

Al deze sessies staan bij ons op video. Dit doen we omdat we willen dat iedereen die er niet ‘live’ bij kan zijn, het terug kan kijken. Als je er wel bij was, kun je de kennis nog eens inzien. En als klap op de vuurpijl leggen we hiermee vast hoe de organisatie en de zaken die we doen zich met de tijd ontwikkelen.

Tip 3: faciliteer informaliteit en echt contact

Bij gedistribueerd werk is er minder natuurlijke ruimte voor, bijvoorbeeld, het informele koffiegesprek. Dat moet je dus gaan faciliteren. Wij doen dat op de volgende manieren:

  • Twee keer per week hebben we een video-stand-up met maximaal 40 mensen die even kort delen waar ze mee bezig zijn.
  • Er zijn meetings waarbij de eerste 15 minuten als inloop worden gebruikt om informeel bij te praten.
  • Onze Donutbot koppelt elke week twee mensen, die elkaar op die manier in 15 minuten tot een uur beter leren kennen.
  • Er zijn teams die samen even kort de dag starten.
  • Ook de week samen afsluiten met een leuke online game is geen uitzondering.

Er zijn bedrijven, zoals Litmus, waar men experimenteert met permanente videoruimtes waar teamleden spontaan kunnen aanschuiven. Enkele teams bij ons gebruiken Discord om dit via audio mogelijk te maken. Je bent zo informeel veel eenvoudiger en spontaner met elkaar verbonden.

Bonustip: als je dan bewust samenkomt, sluit dan ook al het andere af en wees echt aanwezig.

Tip 4: forceer rust

In veel bedrijven wordt werk belangrijker gemaakt dan het echte leven. Sorry, maar dat is simpelweg niet hoe het werkt: het leven is nagenoeg altijd belangrijker dan werk. Als organisatie mag je daarnaar handelen.

De vier stadia van creativiteit

Je hebt vrije tijd nodig om je beste werk te leveren. Steeds meer werk is kenniswerk, daarvoor is creativiteit noodzakelijk. Creativiteit kent vier stadia:

  • Voorbereiding: kennis en informatie ophalen. Onbewust de eerste linkjes leggen.
  • Incubatie: verwerken van wat er is geleerd. Nieuwe connecties maken. Dit gebeurt als je hoofd rust krijgt.
  • Belichting: hier krijgt je hoofd nieuwe ideeën. Het ‘idee onder de douche’ of eurekamoment.
  • Verificatie: evaluatie van de ideeën en bekijken hoe realistisch ze zijn. Hier ontstaat het framework voor realisaties.

Voor zowel incubatie als belichting heeft je hoofd rust nodig. Een prima reden dus om rust en ruimte in het werk te faciliteren. Zeker als je kenniswerk doet!

Pauzes

Rust en ruimte faciliteren doe je onder andere door pauzes in het werk in te bouwen. Bij Voys kennen we tussen de middag een lange pauze van een uur, waarvan de helft privé en de helft zakelijk wordt ‘betaald’. Daarnaast moet je zorgen voor voldoende korte breaks. Op kantoor gebeurt dit vaak vanzelf, maar zeker thuis moet je het bewust opzoeken. Voor sommige collega’s werkt de Pomodoro-techniek, anderen plannen 15 minuten rust na een afspraak in, er zijn ook collega’s die bewust tijd voor een powernap inplannen.

“Working remotely means you get a ton of quiet, heads-down time to do deep work. But deep work is exhausting! Build five-minute breaks into your day: walk around the block, call your mom, pet your cat. Take care of yourself so you still have gas left in the tank on Friday to enjoy your personal time.”

Sarah Goff-Dupont Atlassian

Ook is het belangrijk dat je vrij neemt. In 2021 deden we een 4+4-experiment: neem deze maand vier uur vrij en je krijgt vier uur ‘van het werk’ extra. Zo forceerden we het opnemen van een spontane vrije dag. Dat beviel zo goed dat we in 2022 ieder kwartaal een 4+4-dag aanbieden.

Zo min mogelijk vergaderen

Voor meer rust en ruimte is het ook aan te raden om zo min mogelijk te vergaderen. Je kunt vaak veel slimmer vergaderen. Je kunt je ook vaker afvragen of vergaderingen überhaupt nodig zijn. En als er dan al vergaderd wordt, maak dan iedere vergadering optioneel en documenteer haar goed, zodat de drempel om aanwezig te zijn om up-to-date te zijn verder verlaagd wordt.

Intentionaliteit

Als laatste hierover: breng (meer) intentionaliteit in je werkdag. Dat doe je door een goede en bewuste start van de dag en een goede afsluiting te faciliteren. Hiermee schakel je gezond tussen werk en privé. Meet als organisatie regelmatig hoe het gaat met die werk-privé-balans. Wij gebruiken hiervoor de tool Friday die iedere week vraagt hoe je week was. Iedere drie maanden is de vragenset uitgebreider. Zo meten we de algemene staat van de organisatie waarin ook work-life balance uitgebreid aan bod komt.

Tip 5: maak duidelijke regels over communicatie

Een tip van Beat Buhlmann van Evernote is om hele duidelijke regels te maken over het gedistribueerd werken. Die regels kunnen gaan over:

  • Wanneer vergaderen we?
  • Hoe doen we dat?
  • Wanneer gebruiken we onze chattool?
  • Wanneer zetten we iets in onze kennisbank?
  • Hoe geven we elkaar inzicht in de status van ons werk?
  • Hoe laten we elkaar weten of en hoe we bereikbaar zijn?

Bij het vastleggen van dergelijke regels is het belangrijk om rekening te houden met:

  1. Het aantal mensen dat de informatie moet hebben of moet kunnen hebben
  2. Of deze informatie tijdgevoelig is

Je doel is om zo veel mogelijk mensen toegang te geven tot informatie en zo min mogelijk mensen te belasten met communicatie. Zo kunnen mensen erbij op het moment dat het nodig is, maar worden ze niet overladen met informatie. Dat geeft de organisatie en de mensen die er werken rust. Wat daar ook bij helpt, is open organiseren en transparantie. Zo zijn bijvoorbeeld chatkanalen standaard openbaar en creëer je geen silo’s waar informatie of communicatie verborgen zit.

Het is overigens een spannende balans tussen te veel en net genoeg communicatie. Naarmate de informatiehuishouding volwassener wordt, zal de communicatie ook steeds doelbewuster plaatsvinden.

Onderdeel van duidelijke communicatieregels is overigens ook: wat we níet doen. Zo staat een werkchattool als Slack niet op je mobiel en ook werk-e-mail houd je weg van die smartphone.

Tip 6: trust good intentions en kies voor een goed gesprek

Elkaar begrijpen is al lastig, maar zonder stem of beeld helemaal. Tools kunnen de menselijkheid en de intentie bij communicatie onwijs maskeren. Zo heb ik regelmatig gehad dat ik dacht via de chat een goed gesprek te hebben gehad, terwijl het door mijn collega werd ervaren als een scherpe discussie.

Het is daarom belangrijk om te vertrouwen op de goede intentie van je collega’s. Je werkt immers met elkaar samen om de gezamenlijke doelen van de organisatie te realiseren. Om meer emotie over te brengen – en daarmee te voorkomen dat je elkaar verkeerd interpreteert – kun je ervoor kiezen om gifjes en emoji’s te gebruiken, maar een ‘gewoon’ gesprek werkt altijd beter. Dus pak die telefoon of plan even een koffiedate in op het moment dat je het idee hebt dat je langs elkaar heen praat. Een goed gesprek helpt, zeker als je succesvol wilt samenwerken.

Tip 7: maak een intern handboek

Tips een tot en met zes breng je op één plek samen: in je interne handboek. Dit wordt je single source of truth. In dit handboek vind je in ieder geval:

  1. Wie je bent als organisatie
  2. Waarom je bestaat
  3. Hoe je met elkaar wil samenwerken
  4. Wat je met elkaar wilt bereiken

Daarnaast kunnen verschillende teams hun beslissingen, processen, kennis en kunde erin vastleggen.

Het is belangrijk dat iedereen in de organisatie op een zo laagdrempelig mogelijke manier wijzigingen en toevoegingen kan doorvoeren in het handboek. Begin gewoon, en begin samen. Maak het iets van en voor de organisatie dat kan groeien over tijd.

Een goed intern handboek kent drie zaken:

  • Ontologie: de specifieke betekenis van informatie – wat we bedoelen als we zeggen wat we zeggen? Is de informatie begrijpelijk en up-to-date?
  • Taxonomie: de ordening, of de structuur van die betekenis. Kent je informatie een logische structuur?
  • Choreografie: hiermee beschrijf je de regels voor de interactie tussen de onderdelen. De flow door je structuur. Kunnen mensen eenvoudig vinden wat ze zoeken?

Wie is er verantwoordelijk voor?

Het is handig om, naarmate het handboek groeit, een aantal mensen in de organisatie een rol te geven die de structuur en flow van het handboek ondersteunt. Deze mensen kunnen nieuwe collega’s helpen bij het leren gebruiken van de tools en daarnaast dienen als vraagbaak en hulplijn voor alles wat met het handboek te maken heeft.

Taal

Maak het handboek bij voorkeur Engelstalig. Dit helpt je om een divers, inclusief en internationaal bedrijf te worden. Durf het handboek daarnaast te delen met de wereld, zodat niet alleen bestaande, maar ook nieuwe collega’s kunnen zien wie je als organisatie bent, en vooral: hoe je samenwerkt.

Documenteren als eerste stap

Documenteren wordt in veel organisaties gezien als het einde van het proces. “Ook nog even vastleggen,” hoor je dan. Ik kan niet genoeg onderschrijven hoe belangrijk het is om dit het begin van het proces te laten zijn. Het faciliteert samenwerken, samen denken en samen doorontwikkelen op een fundamentele manier. Ons orakel is een archief van kennis en ervaring. Het is het collectieve brein van alle mensen waarmee we samenwerken of hebben gewerkt. Wellicht is het de meeste waardevolle asset die we hebben als bedrijf.

Na dit boek, hopen we dat onze How we work-wiki de volgende grote publicatie mag worden als opvolger van ons handboek voor nieuwe collega’s.

Vorige hoofdstuk Volgende hoofdstuk

Meer verhalen lezen?

In de afgelopen jaren hebben we veel geschreven over ondernemen, zelfsturend werken, de handigste tools en nog veel meer. Dus leef je uit!

Helaas...

De tijd van je nummerreservering is afgelopen.

Het is mogelijk dat één of meerdere van je gekozen nummer(s) inmiddels niet meer beschikbaar zijn, maak een nieuwe selectie.