Succesvol samenwerken en fouten maken

Collega Joris Engbers schreef ooit een prachtig artikel met de titel Holacracy is for grown-ups. Vrij vertaald: zelfsturing is samenwerken voor volwassenen. Een quote uit zijn schrijven:

“In zelfsturende organisaties zijn er geen ouders en geen kinderen. Het systeem gaat ervan uit dat iedereen in het systeem een volwassene is die verstandige beslissingen kan nemen zonder om toestemming te hoeven vragen.”

Joris Engbers

Om daar goed invulling aan te geven, zijn vier zaken van belang.

1. Voorkom frustratie en zorg voor helderheid

De meeste conflicten op het werk komen voort uit onduidelijkheid. Eén van de zaken waar we bij Voys de afgelopen jaren de meeste tijd in hebben geïnvesteerd, is het verschaffen van helderheid. Helderheid over de visie, helderheid over strategie, helderheid over wie welke rollen heeft, helderheid over verantwoordelijkheden, helderheid over projecten en helderheid over de status ervan.

Veel van mijn eigen werkfrustratie ontstaat namelijk als er geen helderheid is. Ik kan dan in het gesprek staan met een “ik verwacht dit”-attitude, maar dat brengt me meestal niet heel ver.

Wat wél helpt, is eerst helderheid krijgen over de wederzijdse verwachtingen. Dat doe je door vragen te stellen als:

• “We doen zaken over het algemeen op deze manier, zie jij dat ook zo en ben je dat met me eens?”
• “Ik had verwacht dat dit om deze reden op deze manier zou verlopen, kun je me uitleggen waarom dat nu anders is gegaan?”

Vragen stellen met het doel om te begrijpen geeft veel inzicht, zeker als dingen anders lopen dan verwacht.

Nu kan het zijn dat je er op de ‘wat’ niet uitkomt met elkaar. Vaak vallen we dan terug op de ‘hoe’: het belangrijkste is helderheid over hoe we met elkaar willen samenwerken. In die kernwaarden, of nog een stap verder, in de reden van bestaan van het bedrijf, vind je elkaar vaak wel.

2. Je moet succesvol fouten maken

Fouten maken moet

Het maken van fouten moet je omarmen. Een groeiende organisatie experimenteert en doet nieuwe dingen. Daar hoort automatisch bij dat er dingen fout gaan. Stop je met fouten maken, dan stop je met leren. Zie je dus iets fout gaan, beschuldig dan niet maar vraag hoe je kunt helpen bij het oplossen van de ‘fout’.

De eerste reactie is altijd: “Wat vervelend, hoe kan ik je helpen?” in plaats van “Hoe kan dit nou gebeuren?”, “Waarom is dit fout gegaan?” en al helemaal niet “Wie heeft dit gedaan?!”. Elk van die reacties zijn aanvallend en vragen om een verdediging. Maar een probleem heeft niets aan verdediging, het heeft iets aan een oplossing.

Op een later moment kun je prima kijken hoe het fout kon gaan. Het is dan ook goed om de waarom-vraag rustig vijf keer herhalen. Laat dat vooral doen door de mensen die betrokken zijn bij het proces. Zij hebben de beste kijk op de zaak en de grootste drijfveer om de fout permanent op te lossen.

We hebben het meegemaakt dat er hele dure fouten gemaakt werden, waarmee we letterlijk de jaarwinst van het bedrijf heb zien verdampen. “Waarom hebben jullie die collega niet ontslagen?”, vroeg een ondernemer me toen ik dit verhaal deelde. “Omdat we net € 40.000 euro aan leergeld hebben geïnvesteerd”, was mijn antwoord.

Belangrijk is dat je fouten niet stiekem maakt, maar deelt en viert. Bij ons deel je je fouten in onze interne chattool, in het humble brags plus epic failures-kanaal. Vrij vertaald: nederig opscheppen en epische mislukkingen. Door het intern te delen, leren we er allemaal van.

De check of mensen fouten durven te maken is zelfs onderdeel geworden van het koffiegesprek dat we hebben met potentiële nieuwe collega’s. Daarbij delen we eerst een persoonlijke fout die we recent gemaakt hebben en vragen we de sollicitant of ze ook zo’n mooi verhaal hebben. Komt daar geen antwoord op, dan durf je niet te experimenteren of je durf het niet te delen. In beide gevallen kan dit aangeven dat je niet goed in onze bedrijfscultuur past.

Dat cultuurelement brengt ons bij het volgende onderdeel van fouten maken: het soort fout.

Waarde- en procesfouten

Er zijn verschillende typen fouten: waardefouten en procesfouten. Een procesfout betekent dat er een fout in het proces zit. Een waardefout betekent dat je tegen de waarde van het bedrijf, of erger, onethisch handelt.

Een voorbeeld van een waardeprobleem is de Libor-affaire, waarbij 30 medewerkers van onder andere de Rabobank het rentetarief manipuleerden dat werd gebruikt voor bijvoorbeeld leningen, hypotheken en spaarrentes.

Je kunt waardeproblemen niet oplossen met processen. Als er iets scheef zit in een persoon of er zijn verschillende interpretaties van waarden, dan los je dat niet op met beleid. Procesproblemen kun je niet oplossen met een cultuurwijziging. Procesproblemen los je op door de root cause, de oorzaak, te snappen en op basis daarvan het proces aan te passen.

Procesproblemen moet je aan de proceskant oplossen en waardeproblemen kun je alleen aan de waardekant oplossen

Waardeproblemen los je op door ‘het licht aan te doen’. Waardeproblemen worden vaak verscholen gehouden voor de organisatie, met andere woorden: ze gebeuren ‘in het donker’. Helderheid, transparantie en een sterke feedbackcultuur zijn de oplossing voor waardeproblematiek:

• Helderheid zorgt ervoor dat de verwachtingen duidelijk zijn
• Transparantie zorgt ervoor dat zaken niet verscholen kunnen blijven
• De feedbackcultuur zorgt ervoor dat mensen zich uitspreken als (kern)waarden van een organisatie worden overschreden

Op waardeoverschrijding moet je als organisatie buitengewoon kritisch zijn en blijven. Als je het één keer oogluikend toelaat, is het een probleem. Laat je het een tweede keer gebeuren, dan is het blijkbaar toegestaan en zal dit gedrag zich herhalen. Voordat je het doorhebt wordt dit gedrag standaard in je cultuur.

Gesprekken over waardeoverschrijding zijn lastig en spannend. Een goede reden om dieper in te gaan op het succesvol voeren van een gesprek.

3. Je eigen houding en een succesvol gesprek

In onze opvoeding, maar ook in ons schoolsysteem, leren we om te kijken naar anderen: zij leren ons iets, of vertellen wat we wel en niet mogen doen. Hierdoor ontstaat een soort standaard afwachtende houding, waarin we wachten op goedkeuring.

Dit werkt door in onze samenwerking en communicatie binnen organisaties. Stephen Karpman introduceerde daarvoor in 1968 een model dat hij de dramadriehoek noemde, waarbij je in ‘dramasituaties’ altijd de rol van de aanklager, de redder of het slachtoffer inneemt. In dit model zie je dat een reactie of gedrag zich richt “op de ander”, in plaats van op je eigen gedrag.

In een systeem waarin je als volwassenen samenwerkt, begin je echter bij je eigen gedrag. Als je je aan een situatie ergert, zegt dit meer over jezelf dan over de ander in de situatie. Het is belangrijk dat je jezelf kent en verantwoordelijkheid neemt voor je voor eigen reacties en emoties.

3.1 Het begrijpen van Drama Triangle en Transactional Analysis

Onderstaande video legt goed uit hoe The Drama Triangle en Transactional Analysis werken.

3.2 Het voeren van succesvol gesprek

Een goed gesprek is niet alleen het gesprek. Wat je ervoor en erna doet, is net zo belangrijk. We delen met je hoe je een gesprek goed voorbereidt én afsluit, zodat het een geweldig gesprek wordt.

Maak tijd voor de voorbereiding

De ervaring leert dat de gesprekken waar mensen goed voorbereid ingaan by far de beste gesprekken zijn. Goede voorbereiding kun je voor jezelf faciliteren, simpelweg door er tijd voor in te plannen. Zo kun je de informatie die aanwezig is doornemen en indien nodig, aanvullen. Ook kun je bepalen wat de intentie is van je gesprek.

Deel informatie tijdig

Heb je zelf informatie die je wilt delen, zorg dan dat deze op tijd bij anderen aanwezig is. Zo maak je het ook voor je gesprekspartners mogelijk om het gesprek goed voor te bereiden.

Als mensen voorbereid het gesprek in gaan, gaat het veel minder over meningen en veel meer over de werkelijke inhoud. Daarmee zijn beslissingen beter en wordt het gesprek prettiger én korter.

Check-in en check-out

Voordat je een bespreking begint, is een check-in handig. Benoem even de zaken die je nog bezighouden, zodat je deze daarna los kunt laten en present kunt zijn in het gesprek.

Ook een check-out aan het einde van een meeting is prettig. Geef iedereen even de ruimte om te reflecteren en probeer daarbij niet op elkaar te reageren. Zo rond je een gesprek succesvol af.

Maak je hoofd leeg na de bespreking

Het is goed om ook ná een gesprek even ademruimte te hebben. Zo heb je tijd voor jezelf en kun je eventuele vervolgacties documenteren. Je voorkomt op deze manier ook dat je de emotie of het volle hoofd van het ene gesprek meeneemt naar een ander gesprek.

3.3 Luister naar je lijf en het belang van body intelligence

Luisteren naar je lijf is een onwijs waardevolle tool als je met anderen samenwerkt. Dat geldt voor het dagelijkse werk, maar ook als je het hierboven besproken gesprek in gaat. Zeker als het gesprek persoonlijk wordt en feedback bevat. Over luisteren naar je lijf valt veel te vertellen en daarom hebben we er een los stuk over geschreven: Luisteren naar je lijf: het belang van body intelligence.

3.4 Sorry zeggen

Je hebt onwijs je best gedaan tijdens het gesprek en je hebt zo goed mogelijk geluisterd naar je lijf, maar toch liep het gesprek niet goed. Je bent uit je slof geschoten of hebt iets gezegd via de mail, waarvan je een dag later denkt: “Shit, dit had ik anders moeten doen”. Bespeur je de ‘dit heb ik niet goed gedaan’-emotie bij jezelf? Dan zit er maar een ding op: zeg sorry. Maak het weer goed. En vergeef jezelf voor de reactie.

4. Selectie aan de poort

Om samen te groeien moet je mensen in je organisatie verzamelen die dat ook willen. Een grote diversiteit aan mensen is heel belangrijk voor een succesvol bedrijf, maar er zijn een aantal zaken die de mensen gemeenschappelijk moeten hebben.

Het belangrijkste zijn de waarden. Deze moeten grotendeels gedeeld worden, en dat moet je toetsen als je nieuwe mensen toevoegt aan het geheel.

In een zelfsturende organisaties moet je:

• Fouten durven maken
• Gelijkwaardig willen samenwerken
• Samen belangrijker vinden dan de ik
• Bereid zijn om uit de dramadriehoek te stappen
• Vooral in een growth mindset willen handelen
• Passen bij de purpose van de organisatie

Toets deze zaken bij het aannemen. Waar je skills kunt aanleren, is dat voor zaken als waarden aanzienlijk lastiger – zo niet onmogelijk.

Heb je mensen bij wie de selectie aan de poort fout is gegaan, durf dat dan ook te erkennen en neem afscheid van elkaar. Doe dat zo goed mogelijk. Bij ons betekent dat: met opgeheven hoofd erin, met opgeheven hoofd eruit.