Slimmer inkopen

Heb je zelf weleens een auto gekocht? Of nog groter: een huis? Heb je jaren in de studiebanken gezeten om te leren hoe je zulke aankopen doet? Waarschijnlijk niet. We kunnen dus grote financiële beslissingen nemen, zonder daar jaren studie voor te doen. Waarom zouden we dat dan in ons werk, waar we vaak wél jaren voor gestudeerd hebben en/of jaren ervaring in hebben, niet kunnen?

Tijd voor een slimmer inkoopproces.

De inkoper

De eerste versie van het Voys-inkoopproces was eenvoudig. We hadden iemand met de rol inkoper. Had je iets nodig voor het werk, dan stuurde je de link van de webshop waar je het product had gevonden naar de inkoper. Die maakte een account aan en een paar dagen later kwam er een pakketje voor je binnen.

Dat proces verliep prima, maar dat inkopen zelf was heel saai werk. Die rol werd dan ook regelmatig teruggegeven. Toen dat voor de derde keer in een jaar gebeurde wisten we: het is tijd voor een slimmer systeem.

Iedereen mag inkopen én zelf betalen

Zo kwamen er voor iedere entiteit pinpassen, creditcards en een Paypal-account. Vanaf dat moment mocht iedereen zelf bestellen wat-ie dacht nodig te hebben. Er waren daarbij een aantal spelregels:

1. Je moest de aankoop in het inkoopdocument zetten: een gezamenlijk onderhouden Google Spreadsheet
2. Je moest de PDF-factuur versturen naar een e-mailadres, zodat de bon automatisch geboekt kon worden

Indien een collega dat niet deed, raakte die de inkoop-privileges kwijt.

Het inkoopdocument bracht een aantal mooie voordelen. Allereerst ontstond er een gedistribueerd inkoopsysteem. Daarnaast was er, door de openheid van het document, totale transparantie.

Er ontstond ook een heel praktisch voordeel. Zo kon je met behoorlijke zekerheid vaststellen voor wie het Bol.com-pakketje was dat zojuist werd afgeleverd.

Tot slot werd het werk van onze Finance-afdeling veel eenvoudiger, omdat er in het inkoopdocument ook kon worden aangegeven met welk doel de bestelling was gedaan en of het een abonnement was, waarmee deze gelijk te monitoren waren. Ook ontstond er door de check van Finance een vorm van controle achteraf.

Ging het weleens fout? Natuurlijk! Bonnen werden vergeten, het proces werd niet altijd gevolgd – wat voor de mensen met Finance-rollen vervelend was. Diezelfde mensen waren echter ook een hele saaie, repetitieve taak kwijt. Belangrijker, het proces was op deze manier veel effectiever en gaf zoveel meer gevoel van autonomie, dat alleen dat al het meer dan waard maakte. Er zit namelijk een groot emotioneel verschil tussen ‘zou ik dit wel mogen aanschaffen?’ en ‘ik kan dit aanschaffen én het proces ondersteunt dit!’.

Controleplichtig, remote werken, hogere bedragen en 150 collega’s

Lange tijd was bovenstaand inkoopproces meer dan voldoende, maar met de controleplicht – die wettelijk geldt vanaf een specifieke grootte van de organisatie – werden de regels strakker. Ook gingen we gedistribueerd werken, waarmee je minder makkelijk even de pinpas kon pakken. De bedragen werden hoger en de organisatie groeide.

Deze vier factoren zorgden voor frustratie. Zowel bij het team van Finance, die vaak facturen met hoge bedragen op de verkeerde BV-naam kregen, als bij collega’s voor wie het bestellen van een boek gewoon te lang duurde.

Voor dit probleem was geen silver bullet, maar met een aantal deeloplossingen kwamen we heel ver. Wat we leerden is dat het belangrijk is om onderscheid te maken tussen de inkoopbeslissing en de betaling. De inkoopbeslissing moet namelijk autonoom gemaakt kunnen worden, ook als je de betaling niet zelf kunt doen.

• In de fase waarin we een inkooprol kenden, voelde deze als een plek van controle. Deze rol moest de vraag beantwoorden: “mag ik dit wel kopen?”
• In de fase waarin iedereen zelf mag en kan inkopen ontstaat: “ik mag en kan dit aanschaffen en ik kan betalen”
• Met de controleplicht ontstond: “ik mag en kan dit aanschaffen en ik heb in sommige gevallen alleen hulp nodig bij de betaling”

Heel belangrijk: maak onderscheid tussen in inkoopbeslissing en de betaling

Standaardaccounts bij standaardbedrijven

Er zijn standaardaccounts bij bedrijven waar we veel inkopen. Zo weten we zeker dat de factuur correct is. Ook omzeilden we hiermee het pinpasprobleem; we krijgen gewoon maandelijks een factuur.

Bewuster inkopen

Doordat we nu voor standaardbedrijven kunnen kiezen, kunnen we ook bewuster omgaan met de selectie van die bedrijven. Zo kunnen we eenvoudig doorvoeren dat we vooral lokaal inkopen. En we kunnen eenvoudig meer people and planet-afwegingen meenemen in het inkoopbeleid, zoals welke merken en bedrijven wel en daarmee andere juist niet.

Duidelijker proces

Het proces is duidelijker omschreven, zodat er helderheid is over hoe je kan bestellen en waarom bijvoorbeeld de juiste BV daarbij zo relevant is, inclusief hulp bij de selectie ervan.

Grote bedragen

Voor grote bedragen is er een meldingsplicht. Deze meldingsplicht geldt voor alle bedragen tussen de 5.000 en 25.000 euro. In ons geval is dat digitaal in Slack. Het eerder beschreven ‘geen bezwaar’-principe komt hier terug, maar in de praktijk komt het zelden voor dat mensen zonder goed doordacht plan grote bedragen willen uitgeven. Het betekent ook dat de hele organisatie kan zien wat er wordt uitgeven waaraan en waarom. Ook kunnen er verhelderende vragen worden gesteld of reacties worden gegeven en komt zo de wisdom of de crowd nog een beetje terug.

Voor bedragen boven de 25.000 euro hebben we een proces waarmee je een uitgebreider plan kan indienen. Ook is er een rol waarmee je dit plan kon bespreken. Die rol kan namens de organisatie kritische vragen stellen, helpen bij het verhelderen van het plan zodat deze duidelijker is voor de organisatie, en een advies geven over of dit een zinvolle investering wordt geacht. De uitkomst wordt publiekelijk gedeeld. Het is vervolgens aan de rol die binnen het team gaat over resources (geld) om te beslissen of de investering gedaan wordt.

Sneller vergoeden

Tot slot is het vergoedingsproces versneld. Als een collega zelf een aankoop heeft moeten doen, is het doel om deze bedragen binnen een week op de rekening van de collega te krijgen.

Het kan veel slimmer

Natuurlijk kun je elementen die hierboven staan kopiëren. Wat ik echter vooral wil aangeven is dat inkopen radicaal slimmer en beter kan. Je collega’s hebben, net als jij, de ruimte nodig om autonoom beslissingen te kunnen nemen – ook als die financieel zijn. Je collega’s doen heus geen zinloze inkopen. Sterker nog: in de praktijk blijkt de collega vaak slimmer om te gaan met de portemonnee van het bedrijf, dan een eigenaar.