We gaan uit elkaar

Een pleidooi voor menselijker uit elkaar gaan

Niemand vindt het leuk, maar iedereen weet dat het erbij hoort: afscheid nemen van elkaar. Dit onderwerp wordt niet altijd open besproken en van oudsher ligt het bij de manager of bij de HR-afdeling. Daarnaast is afscheid nemen nogal eens beladen met een gevoel van ‘het niet eens zijn met elkaar’. Ook komt de tegenstelling tussen werkgever en werknemer naar voren, of het beeld van het eenzaam inpakken van de fotolijstjes en favoriete koffiekop in een kartonnen doos. Dat is jammer. Je blikt juist graag positief terug op de periode die achter jullie ligt. Daarom volgt hier een pleidooi voor menselijker afscheid nemen van collega’s.

Een leuke, nieuwe uitdaging

De meestvoorkomende situatie is een collega die een nieuwe baan vindt. Hartstikke leuk! Echter, ik hoor vaak dat dit nieuws als een complete verrassing komt. Het eerste wat we daarom moeten doen is het uit elkaar gaan normaliseren en uit de taboesfeer halen. Want het is zoveel leuker dat een collega die uitgeleerd is, een referentiebrief krijgt van mensen met wie de persoon intensief heeft samengewerkt. Sterker nog, hoe veel leuker is het om met elkaar op zoek te gaan naar een passende, nieuwe functie? Eventueel zelfs bij een andere organisatie, als iemand is uitgeleerd of toe is aan een andere omgeving?

Ik roep dan ook regelmatig: “opgeheven hoofd erin, opgeheven hoofd eruit”, en dat lukt vaak, maar (jammer genoeg) niet altijd. “Het moet afgelopen zijn, en graag met zo min mogelijk kosten”, hoor ik net wat te vaak. Dat moet anders.

De uitgangspositie

De collega van wie je afscheid neemt, is als waardevolle toevoeging bij je organisatie gekomen. Met als doel specifieke kwaliteiten kwijt te kunnen in het werk en de doorontwikkeling daarvan, om zo de impact van het bedrijf te vergroten. Daar heb je met elkaar veel tijd, energie en geld in gestoken. Van het warme welkom, de onboarding en de ontwikkeling, tot de inhoudelijke samenwerking en misschien nog wat gezelligheid buiten werktijd. Sluit je deze periode dan af door te zeggen: “Dankjewel, mogen wij de sleutel terug? Succes verder!”? Nee, liever niet.

Als je denkt vanuit purpose-gericht ondernemen en het organiseren op basis van menselijke relaties, gaat het hier mis. Als we nu eens als uitgangspositie nemen dat iedere collega die bij je organisatie werkt, op zoek is naar een impactvolle (volgende) plek. Een plek waarbij alles wat we hebben geïnvesteerd groter mag groeien, binnen én buiten de deuren van de eigen organisatie. Dat je ernaar streeft dat jouw collega’s een grotere impact gaan hebben en dat dit wellicht op een andere plek en bij een andere organisatie is. Idealistisch? Absoluut. Haalbaar? Zeker. Menselijker en leuker? Zonder enige twijfel! En als je op die manier kunt samenwerken, gaat dat twee kanten op: ook de collega zal zo veel mogelijk toevoegen in de totale duur van zijn of haar carrière bij het bedrijf.

Het eerste moment: de contractverlenging

Een beslissing die veel impact maakt op iedereen die erbij betrokken is, is het wel of niet verlengen van een contract. In een traditionele organisatie kun je deze lastige beslissing afschuiven op de manager. Maar hoe eerlijk is dat? Zijn het niet de collega’s, die met elkaar samenwerken, die het beste kunnen beslissen of het wel of niet werkt? Binnen zelfsturing bepaalt het team of het contract wordt verlengd of niet. Iemand van het team gaat daarna samen met iemand van HR het gesprek hierover aan met de betreffende collega.

Het niet verlengen van een contract kan lastig zijn, bijvoorbeeld als je het iemand heel erg gunt, maar het niet goed werkt.

Vaak is er zes maanden of een jaar na het aannemen van een collega sprake van een eerste contractverlening. Als het goed is, zijn er in de tussentijd feedbackrondes geweest. Deze tussentijdse feedback moet onderdeel zijn van het pad en helpen bij het normaliseren van het gesprek. Waag het niet om iemand, zonder eerdere feedbackrondes, een maand voor de afloop van het contract als donderslag bij heldere hemel te vertellen dat het contract niet wordt verlengd ‘omdat het niet meer werkt’. Je werkt niet met robots, je werkt met mensen.

Door tussentijdse feedbackgesprekken te voeren, verklein je de kans dat de uitslag van het gesprek als een totale verrassing komt. Desondanks brengt de conclusie dat je niet meer samen verdergaat een sterke emotie met zich mee: het is nooit leuk om te horen.

Om contracten die niet verlengd worden te normaliseren, kunnen we nog meer doen.

Normaliseren

Normaliseren van het afscheid doe je door dit onderdeel te laten zijn van het ongoing gesprek in je organisatie. Iemand aannemen wil namelijk ook zeggen dat die collega op een dag weer de deur uitloopt. In de basis werkt iedereen ergens ‘tijdelijk’. Als dit je uitgangspositie is, kun je het er bij de onboarding al over hebben hoe je ooit uit elkaar hoopt te gaan en hoe dat stuk is vormgegeven in je organisatie. Bij Voys is het onderdeel van ons Handboek voor nieuwe collega’s. Vroeger hielden we daarbij een tijdsbestek van vijf jaar aan door te stellen: dan ben je uitgeleerd. Daar kom ik nu op terug. Ik merk dat er veel collega’s zijn die door de aard van het werk continu aan het leren zijn. Hoe dit continue leren en ontwikkelen tot uiting komt, is een belangrijke vraag die vaak gesteld moet worden.

Deze vraag kan bijvoorbeeld onderdeel worden van een periodiek ontwikkelgesprek. Tijdens zo’n gesprek kun je ook de vraag stellen of je opnieuw voor elkaar kiest of dat je samen naar een nieuw hoofdstuk buiten de organisatie gaat kijken. Wellicht onwennig, maar het is een heel krachtige vraag.

Wat ook bijdraagt aan het normaliseren van afscheid nemen, is de aanleiding van het uit elkaar gaan. Je wilt dit inzichtelijk maken, bespreken en ergens vastleggen. Kijken naar de levenscyclus van collega’s – hoe komen zij binnen, wat maken zij mee, wanneer floreert iemand, wanneer stoeit iemand en wanneer komt het tot een afscheid – geeft waardevolle informatie voor je organisatie. Ook kunnen het herkenbare punten zijn voor andere collega’s in hun eigen proces. Daarnaast zit er een groot verschil tussen afscheid nemen door een conflict, doordat je toe bent aan een nieuwe uitdaging, vanwege privé-omstandigheden of op staande voet afscheid nemen door grensoverschrijdend gedrag. Al die situaties vragen om een (gedeeltelijk) andere aanpak.

Allemaal verantwoordelijk?

Binnen een zelfsturende organisatie draait het om autonomie, menselijke relaties en verantwoordelijkheid. Je kunt er als collega’s niet omheen dat afscheid nemen onderdeel is van samenwerken. In die zin is iedereen in de organisatie verantwoordelijk voor menselijk afscheid nemen. Het proces eromheen bepaalt wie er wel of geen expliciete rol heeft in het proces. Misschien ben je verantwoordelijk voor het proces, de inhoud of de juridische kant. Deze rollen doen dit werk met veel aandacht, maar juist buiten die rollen ligt het zwaartepunt. Omdat de rest van de organisatie menselijke invloed heeft op de ervaring rondom het afscheid nemen.

Dat brengt ons bij het belangrijkste: het delen van de ervaringen van het afscheid nemen. Afscheid nemen mag niet in de schaduw staan, het moet in het licht leven. En ja, dat geldt voor the good, the bad and the ugly. Wat was de aanleiding van het afscheid, welk proces is er gevolgd en wat is er inhoudelijk binnen het proces gedaan om tot een menselijk afscheid te komen? Wat is er goed gegaan en wat hebben we samen niet goed gedaan? Als het lukt (en wat kan binnen privacywetgeving) belicht je hier de beleving vanaf verschillende kanten, dus zowel vanuit de vertrekkende collega als vanuit de organisatie. De uitgangspositie daarbij is dat iedereen expert is over diens eigen ervaring. Die ervaring hoeft niet gelijk te zijn en de ene ervaring is niet meer waar of waardevoller dan de andere.

De praktijk

Dan komen we bij de vraag: hoe doe je dit in de praktijk? Er zijn meerdere manieren waarop je invulling kunt geven aan het afscheid nemen van elkaar. Enkele voorbeelden en ideeën vind je hieronder, maar deze lijst mag nog vele malen groter worden en vraagt om de wisdom of the crowd.

• Je kunt een proces inrichten waarbij collega’s besluiten over de contractverlenging van elkaar. Want wie heeft er nu beter zicht op de kwaliteiten en groeimogelijkheden van een collega dan de mensen met wie diegene elke dag samenwerkt? Belangrijk daarbij is dat je daarin proces en inhoud van elkaar scheidt. Dus er is iemand of een rol verantwoordelijk voor het faciliteren van het proces rondom contractverlenging, maar de inhoud en het besluit worden bepaald door directe collega’s. Ook is een rol met focus op eventuele ‘nazorg’ een goed idee.
• Je kunt een proces inrichten waar je als collega gebruik van kunt maken als je wilt aftasten of zoekende bent of jouw plek in organisatie nog passend is met het oog op de toekomst. Dat kan dus intern gericht zijn of extern. De rol van Reset button is daarvoor in het leven geroepen bij Voys. Deze rol kijkt met een collega naar mogelijke nieuwe stappen binnen of buiten de organisatie. Het helpt daarbij om de mogelijkheden die er zijn in dit onderdeel van het proces te standaardiseren, zodat iedereen er gebruik van kan maken. Zorg er wel voor dat er genoeg ruimte is voor iedereen om het eventueel anders in te richten.
• Afscheid nemen kost soms ook geld en dat is niet erg. Of het nou gaat om de kosten van een extra opleiding, de kosten van het afscheidfeest, de vergoeding van een tranistie of de kosten van outplacement: deze mag de organisatie in redelijkheid dragen. De kosten van een collega die niet meer wil of niet meer kan en de invloed daarvan op de organisatie, zijn altijd vele malen groter. Daarom is het ook verstandig om het eerder genoemde proces goed in te richten en te begeleiden. Het is zo niet alleen duidelijk wat de kosten zijn, het is ook voor iedereen duidelijk wat het proces is. Houd je ook vast aan dit proces als het lastig wordt: want op poep moet je niet kauwen. Dat moet je zo snel mogelijk doorslikken.
• Je kunt een offboarding-programma inrichten dat zich richt op de begeleiding van collega’s van wie je afscheid neemt. Niet enkel gericht op de juridische afhandeling of het inleveren van de sleutels, maar juist op alles wat daaromheen gebeurt of daarna komt. Een belletje in de eerste week van iemands nieuwe baan? Een coachingstraject van een aantal maanden als begeleiding in de overgangsfase en start op een nieuwe plek? Een check-in in de tweede maand na vertrek, met een kop koffie op de oude werkplek? De vraag waar het allemaal mee zou moeten starten is: ‘mogen wij je helpen?’
• Vanuit de gedachte dat iemand ook mag groeien buiten de muren van je organisatie, kunnen oud-collega’s je ambassadeurs zijn. Je bestaande en vertrokken collega’s samen zijn een onwijs waardevol collectief. Je kunt erover nadenken dat collectief te stimuleren en faciliteren om onderdeel van elkaar te blijven. Een jaarlijks community event? Een kennisplatform waarin je kennis en kunde kunt samenbrengen en vinden? Waarom? Omdat je de impact van je organisatie er zo veel groter mee maakt.

En dan lukt het niet

Ondanks alle goede intenties en mooie processen komt het ook weleens voor dat het niet lukt. Dat er een conflict ontstaat. Collega’s die het feit dat de organisatie niet met ze verder wil niet los kunnen laten, of collega’s bij wie een conflict zorgt voor een gang naar de rechtbank. Ja, ook wij hebben dat in de afgelopen 15 jaren meegemaakt.

Het is dan soms zo dat de dossieropbouw beperkt is. Dat is niet erg. Dossieropbouw moet niet de reden zijn om een groot proces in te richten. Het is wel zo dat je dossieropbouw onderdeel kunt maken van het proces. Dat geeft namelijk helderheid. Denk aan een verbetertraject. Dat wordt altijd ingezet met het doel om weer mee te kunnen doen. Het weglaten van zo’n traject levert voor alle betrokken partijen schade op. Dus een duidelijk traject, met duidelijke consequenties en mogelijkheden, is voor alle betrokken partijen wenselijk. En dan heb je – indien je afscheid gaat nemen – gelijk een dossier. Clear is kind. Maak het niet groot en complex en start bij de noodzaak. Anders kost het je veel meer dan dat het je oplevert.

Eén van de hoofdstukken van ons boek gaat over meer dan drive en het belang van veiligheid en vertrouwen. Dat moet de basis blijven in je organisatie, ook als het een keer fout gaat. Tegenover die paar keer fout staat namelijk ook een veelvoud aan goed. En processen ontwikkel je niet voor de uitzonderingen.

Dus richt vooral iets moois in om het afscheid en de nieuwe start die eruit voortkomt te vieren. En ook daar mag je – net als voor andere feestjes – best wat budget voor vrijmaken.