Salaris in een zelfsturende organisatie: Hoe beloon je zonder managers?

Zelfsturing, steeds meer organisaties zijn ermee bezig. Van start-ups, tot gemeenten, zorginstellingen en zelfs internationale bedrijven. De ene organisatie probeert het uit, de ander heeft het al tot in de puntjes doorgevoerd.

Zelfsturing lost veel problemen op, maar de inrichting ervan roept ook vragen op: kunnen mensen wel omgaan met zoveel verantwoordelijkheid? En wie maakt in een zelfsturende organisatie de écht belangrijke beslissingen? En hoe werkt het beoordelen en belonen als er geen manager is?

Die laatste vraag wordt ons heel veel gesteld. Voys is namelijk zo’n zelfsturende organisatie die heel hard groeit. Veel mensen komen bij ons langs om inspiratie op te doen en zijn benieuwd hoe wij belonen en beoordelen. Wij hebben hier zelf ook lang mee geworsteld. Na een uitgebreide zoektocht hebben we dit jaar een nieuw beloningssysteem geïmplementeerd. Dit was een hobbelige weg. We vertellen je graag hoe dit is gegaan.

Zelfsturing

Al vanaf de oprichting van onze organisatie zijn we zelfsturend. Wij vonden altijd al dat onze collega’s prima zelf beslissingen kunnen maken over zaken waar zij het meeste verstand van hebben. Daarbij hadden we altijd de overtuiging dat deze vrijheid en verantwoordelijkheid zorgt voor leuk werk. En van leuk werk worden mensen gelukkig. En gelukkige mensen zorgen voor gelukkige klanten. Ruim drie jaar geleden hebben we holacracy geïmplementeerd. Dit is een systeem dat purpose-gedreven werken ondersteunt en verantwoordelijkheden expliciet maakt in rollen. Holacracy zegt alleen niets over hoe je hoort te beoordelen en belonen in een zelfsturende organisatie.

Wat was de oude situatie?

Tot aan het einde van vorig jaar hadden alle collega’s jaarlijks een beoordelingsgesprek met als mogelijke beoordelingen ‘onvoldoende’, ‘matig’, ‘voldoende’, ‘goed’ en ‘uitstekend’. De beoordeling die je kreeg bepaalde je groei in salaris. Dit lijkt eenvoudig en doeltreffend, maar stuitte ook op veel kritiek. Het was bijvoorbeeld niet duidelijk voor anderen op basis waarvan werd beoordeeld. Ook was het onduidelijk wat je moest doen om een mooie stap in salaris te maken als je rollen uitvoert die een bovengemiddelde impact hebben op het succes van de organisatie. Want ook in een zelfsturende organisatie is iedereen gelijkwaardig, maar niet hetzelfde.

Kijken bij de buren

Onze eerste stap was om eens rond te kijken hoe andere zelfsturende organisaties dit aanpakken. De één beloont zijn medewerkers op basis van zijn werkzaamheden, verantwoordelijkheden en resultaten, de ander kent ‘badges’ toe op basis van aantoonbaar behaalde vaardigheden, welke gezamenlijk de hoogte van het salaris bepalen. Er zijn ook organisaties die voor iedere medewerker dezelfde groeicurve aanhouden, waardoor er helemaal geen beoordelingsgesprek meer nodig is. Geen één van deze mogelijkheden pasten écht goed bij ons. Uiteindelijk werden we wel enthousiast toen we in aanraking kwamen met het Model Baarda.

Model Baarda

Dit is het model die het best past aansluit bij onze wensen. Het faciliteert de groeimogelijkheden van medewerkers en schept duidelijkheid in de behoeften van de teamsamenstelling. Het model bestaat uit acht ‘profielen’. In ieder profiel zit een leercurve. In welk profiel je past en op welke positie in de leercurve je zit, is afhankelijk van je rolsenioriteit, de complexiteit van je werkzaamheden en je probleemoplossend vermogen. We hebben dit model geïmplementeerd en dit was zeker een hobbelige weg met veel bochten.

Meer weten?

Dit is nog lang niet alles wat er te weten valt over ons belonings- en beoordelingssysteem. Wil je meer weten over de ins en outs van model Baarda? en hoe we het precies geïmplementeerd hebben? Kom dan naar onze speciale editie van Spraakmakend over beoordelen en belonen op 11 januari 2018. Dan vertellen we je alles over deze hobbelige weg naar ons nieuwe beloningssysteem. Meld je aan!