Beyond budgeting: meer dan budgeting en forecasting

Verwacht je als organisatie dat iedereen onderneemt vanuit z'n eigen, autonome rol? En dat iedereen daar voor zichzelf én de organisatie het maximale uithaalt? Dan is het een logische vervolgstap dat iedere collega zelf aankoopbeslissingen mag nemen en investeringen mag doen om het doel van de rol te behalen.

Zelfsturing kent geen spelregels over hoe je omgaat met geld en budgetten. Traditioneel is een afdeling als Finance & Control verantwoordelijk voor het beheren van de financiën. Doorgaans nemen managers beslissingen over uitgaven en worden er strakke budgetten ingevoerd. Binnen een zelfsturende organisatie wil je dat iedereen autonoom handelt. Daarom moet iedereen de mogelijkheid hebben om aankoopbeslissingen te nemen.

Denk nu niet 'iedereen gaat onbeperkt geld uitgeven' of 'nu worden er heel veel onnodige uitgaven gedaan'. Dat is niet het geval. De praktijk wijst uit dat mensen onwijs verantwoordelijk zijn, ze geven eerder te weinig dan te veel geld uit. Om dit in balans te brengen is een goed systeem een must: zonder spelregels is het immers moeilijk om een spel te spelen.

In dit hoofdstuk lees je hoe het systeem bij Voys tot stand kwam: welke keuzes maakten we en waarom? En hoe werkt het systeem precies? We gaan de diepte in.

Een systeem dat zelf geld uitgeven ondersteunt

Bij Voys wilden we een Finance & Control-systeem ontwikkelen dat beter past bij zelfsturing. Een systeem dat flexibel meebeweegt met interne en externe omstandigheden. Een methodiek die voorbij een command-and-control-model kijkt. Het doel daarbij was om een controlesysteem te hebben dat de continuïteit van de organisatie kan waarborgen, maar waarbij collega’s ook zelf, binnen een duidelijk speelveld, financiële beslissingen kunnen nemen. Zo komt de verantwoordelijkheid te liggen bij de collega’s zelf en heeft de Finance-cirkel een meer coachende rol: zij geven adviezen en inzicht in de financiële performance.

Cultuur als basis

Om deze progressieve manier van finance toe te kunnen passen, ligt de sleutel bij de cultuur van de organisatie: een cultuur die is gebouwd op een inspirerende purpose en krachtige kernwaarden. Bij Voys ligt de nadruk op werkgeluk en een veilige, transparante werkomgeving. We zien dat dit leidt tot hoge integriteit. Persoonlijke ontwikkeling speelt daarbij ook een grote rol. Als je een uitdagende baan hebt, waar je echt uit kunt halen wat erin zit, dan gedraag je je vanzelf verantwoordelijk. Je gebruikt je gezond verstand bij het doen van uitgaven en het maken van kosten.

Binnen Voys is veel aandacht voor deze aspecten. De positieve cultuur zorgt ervoor dat de organisatie steeds meer in control kan zijn op basis van soft controls, zoals vertrouwen, in tegenstelling tot hard controls, zoals afrekenen op budgetten. We zijn ervan overtuigd dat deze progressieve werkwijze - progressive finance - alleen kan bestaan wanneer soft controls een belangrijk onderdeel zijn van het totale systeem. Het geven en krijgen van vertrouwen is hiervan het optimum.

Beyond Budgeting

Om het doel van progressive finance na te streven, zijn we na onderzoek uitgekomen op het model van Beyond Budgeting. Dit model heeft als doel om organisaties in control te laten blijven zonder onnodige strikte regels en budgetten en met nadruk op autonomie bij de collega's. Daarom past Beyond Budgeting goed bij een zelfsturende organisatie.

De naam is een tikje misleidend. Het is namelijk meer dan alleen het stoppen met onnodig budgetteren. Het uitgangspunt van dit model is het stoppen met een star budgetteringsproces. Hanteer liever een flexibel proces, waarbij je de nadruk legt op het kijken naar de verwachtingen in de toekomst. Hiermee stop je met het kijken per kalenderjaar, maar kijk je telkens vier kwartalen vooruit. In januari bestaat de organisatie ook nog gewoon en beginnen we niet helemaal opnieuw.

Het Beyond Budgeting-model gaat uit van zes leiderschapsprincipes en zes managementprincipes. De eerste zes principes gaan voornamelijk over het hebben van een sterke organisatiestructuur en een cultuur waarbij onder andere autonomie, transparantie en cultuur van belang zijn. Deze zes principes hebben veel raakvlakken met Voys en om die reden was eenvoudig om het model te integreren in onze organisatie.

De andere zes principes gaan met name over hoe de performance van de organisatie gemeten kan worden zodat op die manier de organisatie in control blijft.

Leiderschapprincipes

1. Doel

Door een duidelijk en gemeenschappelijk doel te hebben, zijn collega's meer betrokken dan bij het enkel nastreven van financiële en individuele kortetermijndoelstellingen.

2. Waarden

Heldere en duidelijke gedeelde kernwaarden vormen een leidraad voor collega's om hun werk te doen. Het geeft houvast om beslissingen te nemen, maar stimuleert ook het verantwoordelijkheidsgevoel, wat een sterk soft control-middel is. Daarmee zijn gedetailleerde regels en voorschriften (hard controls) minder noodzakelijk.

3. Transparantie

Informatie is open en transparant. Omzet en EBIT van deze maand? Voor iedereen inzichtelijk. Voortgang van projecten? Kan iedereen zien. Alle mailcommunicatie tussen klanten en organisatie, los van wie het verzonden heeft? Iedereen kan erbij.

Dit stimuleert de autonomie en verantwoordelijkheid maar ook innovatie, (persoonlijke) ontwikkeling en natuurlijke controle.

4. Organisatie

De onderneming is georganiseerd rondom zelfsturende teams die autonoom en onafhankelijk zijn. Hiërarchie en bureaucratie wordt vermeden, maar een duidelijke structuur is wel aanwezig.

5. Autonomie

Collega's krijgen het vertrouwen en de bevoegdheid om hun taak binnen het bedrijf naar vrijheid uit te voeren. Ze kunnen zelf beslissingen nemen om zo de performance continu te verbeteren. Een team wordt niet gestraft als het individu misbruikt maakt van de vrijheid.

6. Klanten

De focus van de activiteiten en de processen is gericht op de klant. Belangenverstrengeling, door bijvoorbeeld het toepassen van individuele bonussen, worden vermeden.

Beheerprocessen

7. Ritme

Ritme betreft de dynamische organisatie van processen. Organiseer de planning en evaluatie rond het bedrijf en haar evenementen en volg niet alleen het kalenderjaar.

8. Targets

Targets zijn richtinggevend, relatief en niet in steen gebeiteld. Vermijd vaste targets, kies voor targets die dynamisch zijn ten opzichte van veranderende omstandigheden (intern en extern).

9. Planning en forecasting

Planning van activiteiten en het opstellen van een prognose (forecasting) moet objectief zijn en niet worden beïnvloed door ambities en targets. De forecast is de beste schatting voor de nabije toekomst (vier of vijf kwartalen vooruit) met de kennis van nu.

10. Toewijzing van middelen

Middelen (personeel of geld) moeten worden verstrekt waar en wanneer ze nodig zijn. De zelfsturende teams moeten de vrijheid krijgen om de hoeveelheid middelen te vragen die ze nodig hebben. Dus geen jaarlijkse, gebudgetteerde begroting, maar verzoek om middelen wanneer het nodig is.

11. Prestatie-evaluatie

De evaluatie van de prestaties is niet cijfermatig maar holistisch van aard. Nadruk ligt op evalueren door middel van onderlinge feedback met doorontwikkeling als doel. Prestatie-evaluatie is niet alleen gericht op cijfermatige meting en prestatiebeloningen.

12. Beloningen

Eventuele flexibele beloningen moeten worden bepaald aan de hand van de resultaten van de organisatie. De beloning is bepaald op basis van een relatieve prestatie ten opzichte van een benchmark. De beloning is gericht op gezamenlijk succes. Geen vaste beloningen en op individueel niveau.

Budgeting en forecasting in de praktijk

We hebben de kenmerken van Beyond Budgeting vrij letterlijk vertaald, zodat je een beeld hebt over hoe het systeem naar de wereld kijkt. Maar hoe werkt dat nou in de praktijk?

Forecast in plaats van budgetten

We zijn gestopt met vaste budgettering. De organisatie, de markt en de economische omstandigheden veranderen zo snel dat een opgestelde budgettering aan het begin van een nieuwe periode meestal is achterhaald. Een budget is om op te stellen tijdsintensief, niet dynamisch en daarom niet waardevol genoeg.

In plaats van te budgetteren, richten we ons nu veel meer op het voorspellen van onze prestaties per activiteit. Met deze informatie informeren we de organisatie over hoe we denken dat de prestaties in het komende jaar zullen verlopen. Dit leidt tot discussie en eventueel nieuwe acties.

De forecast is bedoeld als onbevooroordeelde verwachting van de toekomst met de kennis van nu. Er is geen ambitie en doelstelling in meegenomen. Daarvoor hebben we onze strategische doelstellingen en eventuele target metrics geformuleerd.

We gebruiken forecasting echter niet alleen voor financiële parameters. Ook andere metrics, zoals aantal nieuwe leads, nieuwe deals, aantal conversies op een website, etc. kunnen op dezelfde manier bepaald worden. De update frequentie van de forecast is daarmee afhankelijk van de wens van een team, maar meestal gekoppeld aan de strategie cyclus. Daarmee is het viermaandelijks. Updates van de forecast kunnen worden gedaan door het team zelf, zolang de juiste data transparant aanwezig is en de tools dit ondersteunen.

Forecasting kan heel lastig zijn. Niet elke bedrijfstak en organisatiefase is even voorspelbaar. Hou je dus ook niet vast aan die periode van vier kwartalen; dat is iets wat voor ons goed werkt. Zorg vooral dat je goed inzicht hebt in de data onder je bedrijfsprocessen zodat je de patronen daar gaat zien en herkennen. Dan kun je daar namelijk ook beter op gaan sturen. Het kan ook zijn dat externe partijen als toeleveranciers, accountants en banken moeite hebben met deze manier van plannen. In de praktijk merken we dat een goede uitleg, transparantie en de hoge update frequentie ook voor hen veel beter werkt. Zoek dus partijen die op deze manier willen samenwerken, want als dit niet begrepen wordt zegt dat ook iets over de cultuur van deze externe krachten en kun je je afvragen of een partnership überhaupt succesvol gaat zijn.

Een duidelijk speelveld

Uitgaven en investeringen

De autonomie om iedereen vanuit diens eigen rol aankoopbeslissingen te laten nemen is opgebouwd in verschillende niveaus. Dat doen we, zodat mensen zich er zelf ook comfortabel bij voelen. Dit zijn de niveaus:

• Bedragen tot € 5.000,- (in één keer of jaarlijks) mag iedereen vrij uitgeven. Je legt wel vast dat je de aankoop hebt gedaan, zodat iedereen kan zien wat er is besteld en door wie. Ook handig voor de controleplicht of bij de binnenkomst van pakketten.
• In het kader van onze openheid en transparantie vragen we collega’s een iets grotere aanschaffen (€ 5.000,- tot € 25.000) te delen in ons interne chatsysteem Slack. Collega's mogen altijd bezwaar hebben bij een voorgenomen aanschaf en moeten dit motiveren. Deze transparantie en mogelijkheid om feedback te geven is een goed werkende soft control. Het is dan ook een belangrijk onderdeel van zowel Holacracy als ook Beyond Budgeting.
• Grotere investeringen (> € 25.000) kunnen op elk moment in het jaar worden voorgesteld. Vanwege de dynamische manier van strategiebepaling is het lang niet altijd mogelijk om ver van tevoren te bepalen of en zo ja, welke investeringen gedaan moeten worden. Grote investeringen moeten worden onderbouwd met een business case. De case wordt vervolgens beoordeeld. Dat kan door een lead van een team worden gedaan. Wij kennen echte de vaste rol die bij ons investigator heet. De vraag die deze rol stelt is: "past de investering binnen onze kernwaarden en binnen de korte- en langetermijnstrategie?" Ook kan worden bepaald of het voorstel ten opzichte van andere investeringsvoorstellen rendabel genoeg is en welke prioriteit het voorstel krijgt bij het toekennen van resources (personeel of geld).

Tip: let op met het stellen van de bedragen. Deze moeten passen bij je organisatiegrootte en volwassenheid van de organisatie. Het moet veilig voelen om aankopen te doen, zodat mensen dit autonoom gaan doen. De hoogte waar mensen zich veilig bij voelen is voor een start-up zonder funding anders dan voor een grote multinational.

Richtlijnen

Voor grotere kostencategorieën, zoals marketing of personeelsuitgaven, hebben we het speelveld nog iets verder verduidelijkt door een richtlijn af te geven. Door deze richtlijn krijgt het verantwoordelijke team meer duidelijkheid over hun mogelijkheden. De richtlijn is vrij letterlijk bedoeld. Het betreft een relatief percentage ten opzichte van de omzet. De richtlijn groeit of krimpt in absolute bedragen dus mee met de omzet. Verwacht het team over de richtlijn heen te gaan, dan volgt er geen harde stop. Er kunnen namelijk goede redenen zijn om wel over de richtlijn heen te gaan. Het team zal in dat geval intern overleggen of de richtlijn overschreden mag worden. Een richtlijn zorgt dus voor duidelijkheid en input voor evaluatie bij mogelijke overschrijding, met als doel de performance als geheel continu te verbeteren.

Performance-evaluatie

We kijken het liefst vooruit, daarom blijven we niet graag lang stilstaan bij wat is geweest. Zowel financiële als niet-financiële performance wordt binnen Voys tijdens onze overleggen geëvalueerd. Daarbij kijken we wat de performance voor invloed heeft op de toekomst. Ons doel is vooral om te leren van de performance-evaluatie. De combinatie van de juiste metrics en de juiste forecasts helpen een organisatie om experimenten te doen en daarmee een lerende organisatie te worden. Ze zijn daarmee permanent onderdeel van de build, measure learn cycle. Vervolgens bepalen we wat onze volgende acties zijn ter verbetering. Door data-analyse en het hebben van dashboards met informatie kan iedere rol en cirkel haar eigen performance meten en evalueren.

Om een overall beeld te hebben van de gezondheid van de organisatie werken we met health metrics, dit zijn financiële en niet-financiële KPI’s die als geheel een indicatie geven of de organisatie gezond is. Daarbij kun je denken aan omzet en winst, maar ook aan klanttevredenheid en het geluk van onze collega's.