Salaris, waarderen en compenseren

Het is één van de meestgestelde vragen: “Hoe gaat eerlijk waarderen en compenseren binnen een zelfsturende organisatie?” Met andere woorden: hoe werkt salaris? Salaris is een groot onderwerp. Het zegt voor veel mensen iets over waardering, maar nog belangrijker: je levensonderhoud en levensstandaard zijn onlosmakelijk verbonden met je salaris. Dat moet dus kloppen. Let wel: waarderen gaat om veel meer dan geld. “Word ik gezien voor wie ik ben en wat ik doe?”, is vaak de veel relevantere vraag.

Functies en rollen: wat waarderen we?

Eén ding wisten we al heel snel: de traditionele manier van beoordelen, waarderen en belonen past niet in een zelfsturende organisatie. Normaal gesproken wordt salaris bepaald op basis van de functie die je gaat uitoefenen. Wat deze functie precies inhoudt, staat beschreven in een functieomschrijving. Bij Voys hebben we geen functies, en dus ook geen functieomschrijvingen.

In plaats daarvan hebben we rollen, en dat is een essentieel verschil. Rollen organiseren namelijk het werk, niet de mensen. Iedere collega heeft een pakket aan rollen, elke rol heeft een duidelijk doel en een aantal verantwoordelijkheden. Past een bepaalde rol toch niet goed bij je? Dan kun je deze altijd teruggeven zodat iemand anders hem kan invullen. Niet alleen kun je rollen teruggeven, je kunt ze ook zelf aanpassen, en je kunt nieuwe rollen krijgen.

Rollen zijn daarmee een stuk flexibeler dan functies. Ze zorgen ervoor dat het bedrijf constant ontwikkelt en beweegt. Het is daardoor alleen lastig om een salaris te bepalen op basis van rollen, aangezien die regelmatig veranderen.

De manier waarop collega’s hun rollen uitvoeren en de impact die ze daarmee hebben, is een constante factor. Dat is dan ook waar ons waarderings- en beloningssysteem zich op richt: op het werkelijk zichtbare gedrag.

Zo krijg je een systeem dat mensen, op basis van zichtbaar gedrag, waardeert op kwaliteiten, talent en hun toegevoegde waarde voor de organisatie

De rol van de manager: wie waardeert er?

Nu we weten wat de basis is voor waardering – het werkelijk zichtbare gedrag – komt de vraag wie er waardeert. Om in je salaris te groeien, wordt er normaliter door een baas of manager gekeken naar de manier waarop jij je functie uitoefent. Binnen een zelfsturende organisatie is iedereen de baas over diens eigen werk. Dat betekent ook dat er hiërarchisch gezien niemand boven of onder je staat.

De vraag is dan: wie kan je zichtbare werk op waarde schatten? Dat ben je op de eerste plaats zelf. Vervolgens kan dit goed getoetst worden door de collega’s met wie je het meest samenwerkt. Zij kunnen je bijdrage namelijk het beste zien.

Voys Value

In onze zoektocht naar een goed systeem raakten we enthousiast over Model Baarda. Dit kwam vooral omdat het model naar zaken kijkt die wij relevant vinden: het zichtbare werk. Daarnaast is het aan te passen naar een gedistribueerd systeem: niet de manager waardeert, maar het team. Ook geeft het model duidelijk weer welke groeimogelijkheden je hebt en wat je van een bepaald profiel en senioriteitsniveau mag verwachten.

Met een paar aanpassingen aan het systeem maakten we het ons eigen en kreeg het een nieuwe naam: Voys Value, of zoals het intern genoemd wordt: Value.

Meer dan alleen compensatie, ook ontwikkeling

Naast dat Value geschikt is als beloningssysteem, kan het ingezet worden als platform voor zaken als waarderen en ontwikkelen. Dat komt vooral omdat het duidelijk maakt waar je staat, maar ook waar je naartoe kunt bewegen.

Ook wordt het model gebruikt voordat een nieuwe collega bij Voys komt werken:

• Het speelt een rol in onze strategische personeelsplanning: we willen een gezonde balans in de profielenopbouw
• Het helpt bij het definiëren wie we zoeken, als er een vacature is: wat voor profiel hoort er bij deze vacature? Dit helpt bij het scheppen van interne en externe verwachtingen
• Het helpt bij het opstellen van de vacaturetekst: deze moet passen bij het profiel
• Het helpt bij het stellen van de juiste vragen in het sollicitatiegesprek: door de vragen kunnen we valideren of het profiel past bij de persoon die aan tafel zit

Natuurlijk helpt het ook bij het doen van een aanbod en het onderhandelen over de vergoeding voor de nieuwe collega.

Een standaard set van profielen en een salarishuis

Match tussen kwaliteiten, talenten en de complexiteit van problemen

Iedere collega heeft een unieke combinatie van kwaliteiten en talenten. De complexiteit van de problemen en vraagstukken waar je binnen Voys mee te maken hebt, moeten passen bij jouw probleemoplossend vermogen. Iedereen kan problemen oplossen, maar de mate waarin je de samenhang ziet tussen meerdere aspecten van het probleem en de complexiteit van een systeem, verschilt van persoon tot persoon.

Werk doen dat past bij je probleemoplossend vermogen is de sleutel tot plezier in je werk: als de problemen waarmee je te maken krijgt niet uitdagend genoeg zijn, zul je je snel vervelen. Zijn ze daarentegen te complex, dan zul je het gevoel hebben dat je voortdurend ‘verdrinkt’ en niet opgewassen bent tegen het werk. Geen van beide situaties is plezierig en als organisatie willen we natuurlijk optimaal gebruikmaken van de talenten van mensen. Het model beloont de kwaliteiten van mensen, hun talent en hun toegevoegde waarde voor de organisatie (bepaald door hun probleemoplossend vermogen), op basis van het werk dat zij doen en de manier waarop zij dat doen.

Kijken naar werkelijk zichtbaar gedrag

De sleutel tot het bepalen van toegevoegde waarde is niet alleen kijken naar (of speculeren over) iemands talent, maar kijken naar iemands feitelijke gedrag. Dit gaat ervan uit dat mensen hun rol vervullen op de manier die het beste past bij hun probleemoplossend vermogen, zeker in een organisatie als Voys waar je veel vrijheid hebt in het vormgeven van je eigen werk. Hoe complexer en belangrijker de problemen waaraan iemand werkt, hoe meer probleemoplossend vermogen iemand heeft. Dat uit zich in een hoger salaris. Dit betekent dat twee mensen met dezelfde functie deze op heel verschillende manieren kunnen vervullen, wat leidt tot een verschil in beloning.

Het Baarda-model kent acht standaard profielen. Binnen deze acht profielen zijn vervolgens vier fases van volwassenheid aangebracht.

De opbouw van de profielen

Binnen elk profiel wordt er gekeken naar de volgende vier onderwerpen:

• Verantwoordelijkheid
• Autonomie
• Meesterschap
• Samenwerken

Aan de hand van de volwassenheid binnen deze vier onderwerpen zijn er een achttal profielen ontwikkeld.

De complexiteit van de problemen en het probleemoplossend vermogen dat hiervoor nodig is, neemt toe wanneer je de profielen doorloopt.

Binnen een profiel heb je een volwassenheid, of senioriteitsniveau. Dat hebben we als volgt ingedeeld:

• Junior
• Medior
• Volleerd
• Buitengewoon

Op deze manier kun je horizontaal én verticaal groeien in het profiel. Aan deze matrix is vervolgens een salarishuis gekoppeld.

Naarmate je meer leert en jezelf ontwikkelt, zullen ook je vaardigheden, kennis en ervaring groeien. Een fundament van het model is dat talent onveranderlijk is. Je kunt je kennis, je vaardigheden en je gedrag laten groeien, soms substantieel, maar alleen tot het maximum dat je talent toelaat.

Value in de praktijk

Nu we het model hebben geselecteerd, wordt het tijd om er een proces van te maken. Dit systeem is Value gaan heten.

De rol Value Advisor heeft de verantwoordelijkheid om te zorgen dat dit proces eerlijk verloopt en de rol begeleidt het proces. Het proces werkt in de praktijk als volgt:

Herwaardering aanvragen

Als je werk in de afgelopen periode substantiële veranderingen heeft doorgemaakt, kun je een herwaardering van je huidige profiel aanvragen. Je schrijft een motivatie waarin je verwoordt waarom je in aanmerking komt voor een herinschaling/herwaardering. In die motivatie geef je aan of je een senioriteitsniveauverandering of een profielverandering wilt aanvragen.

Een senioriteitsniveauverandering gaat over de volwassenheid binnen je profiel. Bijvoorbeeld: je bent aangenomen als Junior Allrounder, maar je hebt kennis en vaardigheden opgedaan waardoor Medior Allrounder beter passend is geworden.

Voorbereiding

Een profielverandering betekent dat de inhoud van je werk abstracter is geworden. Een voorbeeld: je bent twee jaar geleden ingeschaald in het Allrounder-profiel. Ondertussen heb je je ontwikkeld, waardoor je nu meer specialistisch werk verricht. Je werk is complexer en specifieker geworden, waardoor er meer probleemoplossend vermogen van je verwacht wordt.

Omdat de meeste van je taken vakspecialistisch zijn en je ze goed beheerst, besluit je een herinschaling/herwaardering aan te vragen. Je begint daarom met het schrijven van een motivatie. Hierin onderbouw je aan de hand van voorbeelden en resultaten, hoe je gegroeid bent. Daarna wijs je vijf collega’s aan die, volgens jou, goed kunnen beoordelen dat je bent gegroeid in je rol. Dit zijn collega’s met wie je vaak mee samenwerkt en die je werkelijk zichtbare gedrag op waarde kunnen schatten. De motivatie dien je in bij de Value Advisor.

De Value Advisor checkt of de aanvraag of een Senioriteitsniveau of een Profiel verandering is. Bij een profielverandering wordt er gekeken of er in het afgelopen half jaar substantiële rolwijzigingen hebben plaatsgevonden en of er ruimte is voor een verandering in profiel. De aard van het werk van de aanvrager moet structureel complexer zijn geworden.

Naast de Senioriteitsniveau- of Profiel-verandering checkt de Value Advisor de volgende dingen:

• Is de groei logisch? Zo is van Junior naar Medior is logisch, maar van Junior naar Volleerd niet
• Mag de aanvrager een herinschaling aanvragen? Zo moet de aanvrager minimaal zes maanden in dienst zijn en mag er maar één aanvraag per 18 maanden worden ingediend
• Voldoen de aangewezen collega’s aan de eisen?

Intake

Na het controleren van de motivatie heeft de aanvrager met de Value Advisor een intakegesprek.

Deze rol begeleidt het proces en doorloopt het samen met de collega die de motivatie heeft ingediend. Er zijn ongeveer 20 vragen waarmee wordt getoetst of het nieuwe profiel bij de aanvrager past. Deze 20 vragen hebben wij niet zelf verzonnen, maar zijn opgesteld door Bureau Baarda. Aan de hand van deze vragen worden je skills op het gebied van autonomie, meesterschap, samenwerken en verantwoordelijkheid getoetst. De aanvrager loopt door de vragen heen die de collega’s straks ook gaan beantwoorden. Daarmee checkt de collega vooral bij zichzelf of de aanvraag klopt, en of diens werk zichtbaar is voor collega’s.

Collegaselectie

Als de aanvrager na de intake van mening is dat de aanvraag kloppend is, benadert de Value Advisor de vijf collega’s die de aanvrager bij de motivatie heeft aangegeven. Dit zijn vaak collega’s waar de afgelopen zes maanden veel mee is samengewerkt. Ook zijn het veelal collega’s met een hoger senioriteitsniveau of profiel dan de aanvragende collega op dat moment heeft. Voorafgaand aan de sessie stelt de Value Advisor de vijf collega’s een aantal vragen om er onder andere achter te komen of zij zelf ook vinden dat zij de aanvrager kunnen waarderen op zichtbaar werkgedrag. Hierna kunnen er eventueel nog wijzigingen in de groep plaatsvinden. Eventuele veranderingen worden altijd gedaan in overleg met de aanvrager: het is uiteindelijk de herinschaling/herwaardering van de aanvrager.

De herwaardering zelf

De vijf aangewezen collega’s lopen samen met de Value Advisor door een set van 20 vragen. Deze 20 vragen horen bij het aangevraagde profiel of senioriteitsniveau. Ze beantwoorden elke vraag onafhankelijk van elkaar met rood: nee, of groen: ja. Ook bij twijfel wordt er een rode kaart getrokken.

Daarna volgt er een open gesprek waarin ieder voor zich kan motiveren waarom de één of de andere kleur is gekozen. Op basis van deze motivaties kunnen de collega’s hun eigen keuzes nog aanpassen na iedere vraag. De feedback die tijdens deze gesprekken wordt genoemd wordt opgeschreven, zodat deze later ook met de aanvragende collega besproken kan worden.

Uiteindelijk wordt iedere vraag met een ja of nee beantwoord. Dit leidt tot een scoringspercentage. Value stelt dat wanneer er sprake is van een percentage van 70 procent of meer, de aanvraag toegewezen kan worden na een positieve reactie van de groep op de volgende vragen:

1. Is deze sessie eerlijk en onafhankelijk verlopen?
2. Voldoet de uitkomst van de sessie aan je verwachting?

Is het antwoord op beide vragen ja, dan volgt de belangrijkste vraag: “We gaan deze collega nu in dit profiel en of senioriteitsniveau plaatsen, heb je hier bezwaar tegen?”

Heeft er niemand bezwaar, dan wordt het nieuwe profiel of senioriteitsniveau toegekend. Een volledige aanvraag die voor de eerste van een maand is ingediend, wordt actief op de eerste van de volgende maand, ongeacht wanneer de sessie heeft plaatsgevonden. Bijvoorbeeld: een volledige aanvraag is ingediend op 27 maart, de sessie vindt plaats op 5 april en heeft een positief resultaat dat leidt tot een aanpassing in het salaris, dan gaat deze aanpassing in op 1 mei.

Het kan gebeuren dat je een scoringspercentage hebt van 75 procent, maar dat er op een aantal vragen ‘nee’ is geantwoord die cruciaal zijn voor de uitvoering van je rollen. De groep kan dan besluiten om de aanvraag niet toe te kennen. De aanvrager krijgt dan de tijd om zich te ontwikkelen en om na een bepaalde periode de aanvraag opnieuw te doen.

De feedback

Na de Value-sessie volgt er gelijk een belletje van de Value Advisor naar de collega die de aanvraag heeft gedaan, waarin direct de ‘ja’- of ‘nee’-uitkomst wordt gecommuniceerd. Dat doen we omdat deze uitkomst als spannend wordt ervaren en de emotie die erbij hoort daarna een plek moet krijgen. Over het algemeen volgt binnen twee weken het werkelijke feedbackgesprek waarin iedere vraag wordt besproken en waar de complimenten en het verdere groeipotentieel voor de collega een plek krijgen. Deze feedback wordt teruggekoppeld door een collega uit de groep.