E-book: Starten met zelfsturing

Het nemen van beslissingen

Inhoudsopgave

Het nemen van beslissingen

Waarom het nemen van beslissingen soms (of vaak) lastig is

Bij veel mensen zien we dat ze in privésituaties snel en zelfverzekerd beslissingen kunnen nemen, maar dat dit in werksituaties als veel lastiger wordt ervaren. Waarom is het zo lastig om op je werk autonoom beslissingen te nemen?

  1. Afgeleerd
    In de huidige organisatiesystemen leren we het besluiten van besluiten af. (Belangrijke) beslissingen worden vaak door de manager of eigenaar genomen en daar zijn we aan gewend geraakt. Omdat collega’s vaak jaren in traditionele organisaties hebben gewerkt, kost het tijd en energie om af te leren dat beslissingen door anderen worden gemaakt. Want eerlijk is eerlijk, het niet hoeven nemen van beslissingen is soms ook gewoon lekker veilig, dus het voelt onwennig en spannend om nu echt zelf die beslissing – zonder goedkeuring! – te mogen nemen. Het goed invullen van het Meer dan drive-raamwerk en werken met rollen i.p.v. functies helpen beide enorm om beslissingen nemen eenvoudiger te maken. Rollen geven namelijk duidelijkheid over purpose en accountabilities en geven daarmee aan dat jij letterlijk een rol hebt waarbinnen je beslissingen kunt – en mag – nemen.
  2. Groepsdynamiek
    Er zijn ontelbare onderzoeken gedaan naar en boeken over geschreven over groepsdynamiek in relatie tot besluitvorming. Feit is dat de groepsdynamiek, in welke vorm dan ook, enorm veel invloed heeft op de besluitvorming van een groep én het individu. Een systeem zoals de beslissingshulp-tabel, die verderop in dit hoofdstuk beschreven wordt, beperkt die invloed en gebruikt de ’the wisdom of the crowd’ op een goede manier. Een volgend hoofdstuk wijden we volledig aan ’the wisdom of the crowd’.
  3. Behoefte aan consensus
    Het gros van de mensen heeft behoefte aan consensus. We zijn en blijven toch groepsdieren. Het nemen van onpopulaire, lastige of niet-conventionele beslissingen is gewoon moeilijk en moet je leren. De default “Ja leuk!”-mindset helpt hier enorm bij.
  4. Moeite met prioriteren
    Om goede beslissingen te kunnen nemen in een organisatie is het heel handig om de prioriteiten van een organisatie te kennen. Een goede strategie helpt daarbij enorm, maar wees ook niet bang om aan andere rollen in het bedrijf te vragen wat de prioriteiten zijn.

De vorm

Als je pech hebt proberen mensen binnen de organisatie beslissingen te nemen via email: Jan schrijf een stuk. Mailt het naar Marie. Die vindt dat Peter er ook naar moet kijken. Peter stuurt zijn feedback in het stuk naar beide. Marie stuurt een mail met feedback alleen aan Jan. Jan maakt versie 2, maar ontvangt de feedback van Peter later. Hij ziet nu dat Peter eigenlijk ook input wil van Nadia en voor je het weet ben je 17 versies en een mailboom, die als je goed gaat tellen 120 mails bevat, verder. Het leidt tot een “we moeten even de koppen bij elkaar steken” en zo komt het als vergadering op de agenda. Zo’n vergadering is van oudsher de plek waar, zeker in bureaucratische organisaties, de beslissingen worden genomen. Een vergadering is daar echter zelden de juiste vorm voor.

Komt deze situatie je bekend voor? Hierover volgt later nog een heel hoofdstuk.

Beslissingshulptabel

Om te beginnen helpt het om de te nemen beslissing in een matrix gieten. Op de X-as zetten we “Kunnen we bijsturen na het nemen van de beslissing (en kunnen we zelfs helemaal terug)”. Deze Kun je terug-as krijgt de twee waarden: “Ja” en “Nee”. Op de andere as zetten we de impact op de organisatie. Deze as krijgt de waarden “klein” en “groot”.

Is de impact klein en kun je terug? Beslis!

Neem de beslissing. Zo’n 80% van alle beslissingen die je dagelijks neemt zitten in deze “categorie”. In vergaderingen en in hiërarchische organisaties waarin je in overleg gaat over zit soort zaken vind je ook de “andere mensen met een mening” en “andere mensen met een beter idee”. Beide brengen je meestal niet verder, omdat ze komen van mensen met minder context of inhoudelijke kennis.

Daarnaast kun je een een mening alleen valideren met een experiment. Neem dus gewoon de beslissing. Hebben andere mensen daarna een beter idee? Dan kunnen ze dat later nog uitvoeren. Je kunt namelijk altijd een stap terug of tussentijd bijstellen en de impact is klein.

De impact is klein en je kunt niet terug? Bezwarenronde!

Als de impact klein is, maar je niet terug kunt (of kunt bijsturen) na het nemen van de beslissing, heeft dit meestal invloed op een klein aantal mensen. Vraag die mensen – via een digitale weg – of ze grote bezwaren hebben tegen de wijziging. Bedenk wel: meestal is de wijziging een verbetering. Hebben mensen echt grote bezwaren dan kun je deze proberen weg te nemen, bijvoorbeeld door je voorstel aan te passen. Hierbij gaan we ervan uit dat je organisatie de default “Ja leuk!” aanhoudt.

Is de impact groot, maar kun je terug? Experiment!

Is de impact groot, maar kun je altijd nog terug? Kondig de beslissing dan aan als een experiment. Experimenten hebben de eigenschap dat ze fout mogen gaan en vaak kun je, met wat denkwerk, het experiment kleiner maken. Het voordeel van een experiment is dat je kunt valideren of iets wel of niet werkt, waarna je – op basis van bewijzen – voor een volledige implementatie kunt gaan. Een experiment helpt bij het creëren van meer zekerheid en is tegelijkertijd ook de snelste manier om die zekerheid te krijgen. Over zekerheid en het belang ervan later meer.

Impact groot en je kan niet terug? Overleg met belanghebbenden!

In de praktijk komt het bijna niet voor dat de impact heel groot is én je niet terug kunt. Als het wel gebeurt, is dit bij uitstek iets waar je input voor wilt vergaren. Dat kan in een overleg, met de kanttekening dat je alleen die mensen erbij wilt hebben die zwaarwegende belangen hebben. We willen namelijk geen meningen; we willen een beslissing. Wat we nodig hebben voor het nemen van een goede beslissing is helderheid en zo veel mogelijk informatie. We vallen hierbij terug op the wisdom of the crowd. Het overleg met die crowd hoeft echter geen (video)-meeting te zijn.

Waarom asynchroon beter werkt voor het overleg

Er zijn hierboven twee situaties besproken waarbij je input wil verzamelen. Zowel de “geen-bezwaren” ronde als het overleg met belanghebbenden werken in de praktijk beter asynchroon en digitaal.

Bezwarenronde

Voor het geen-bezwaren rondje gebruiken we Slack of een soortgelijke tool. Daarin wordt aan de betrokken mensen gevraagd: “Ik ga dit doen en dit is de impact, heeft iemand hier een groot, zwaarwegend bezwaar tegen?” Vaak zie je dat bezwaren alleen maar komen op het moment dat iemand kan aantonen – op basis van data uit het verleden – dat de actie bewezen schadelijk is. In de praktijk zie je echter meestal dat er geen bezwaren komen. Zo kun je snel en voortvarend verder.

Overleg met belanghebbenden

Voor het overleg met belanghebbenden wordt er duidelijk op papier gezet wat de keuze is waar we voor staan en wat de impact is van de keuze. Vervolgens is het heel fijn dat iedereen zich kan inlezen in de materie wanneer dit voor hen uitkomt, en zo weloverwogen feedback kan geven en vragen kan stellen.

Daarbij kan men ook op elkaar reageren, zaken onderbouwen met feiten, data en research. Dit alles leidt dan tot een weloverwogen besluit. Al deze zaken verschaffen namelijk meer zekerheid voor de beslissing.

Het besluit wordt daarna ook nog eens digitaal vastgelegd en voor de hele organisatie beschikbaar. Tijd, rust, de juiste mensen, de juiste informatie en data. Het zijn allemaal zaken die niet standaard aanwezig zijn bij een vergadering. Zelfs voor het nemen van grote besluiten met een grote impact waarop je niet terug kan komen lijkt een vergadering dus niet het juiste middel.

Andere factoren die relevant zijn bij het nemen van een beslissing

Er zijn een aantal andere factoren die invloed hebben op een beslissing die we hier toch los willen benoemen.

Urgentie

Hoe urgent is het dat je een beslissing neemt? Beslissingen brengen rust, dus men neigt daarin over het algemeen om snel een beslissing te nemen. Maar als je een beslissing kunt uitstellen, mag dat. Dit is meteen de beste toets voor de werkelijke urgentie: als je de beslissing kunt uitstellen is ze wellicht nog steeds heel belangrijk, maar niet urgent.

Postpone a decision as long as you can but not longer

Zeker als een beslissing grote impact heeft en je niet terug kunt is uitstellen soms een prima optie. Dat is vooral het geval als uitstel meer zekerheid biedt, want ons bij de volgende factor brengt.

Zekerheid

We opereren over het algemeen met een bepaalde mate van onzekerheid. Is de zekerheid hoog, dan kun je een beslissing vaak sneller nemer. Is de zekerheid laag, dan kun je de tijd nemen om meer zekerheid te creëren. Nu zijn er mensen die 100% zekerheid willen hebben. Houd dan – vooral als je dit weet van jezelf – de 80/20-regel aan: besteed 20% van je tijd en energie aan 80% zekerheid.

Wie neemt de beslissing

Tot slot: wie neemt de beslissing. Binnen Holacracy en in een zelfsturende organisatie is deze vraag eenvoudig te beantwoorden: degene met de rol. Werk je (nog) niet zelfsturend, kijk dan naar de volgende twee facetten:

  • Op wie heeft de beslissing de meeste impact
  • Wie heeft de meeste zekerheid voor het nemen van de beslissing; wie is hier de snackbar. Dat is degene met de meeste kennis/expertise en dus de meeste context voor het nemen van de beslissing.

Daarbij is het heel belangrijk dat er niet wordt gezocht naar consensus, maar naar consent!

Een praktijkvoorbeeld

Het mooiste praktijkvoorbeeld wat ik aan kan halen is de verandering van het salarissysteem van Voys. Dit was een beslissing:

  • Met grote impact op iedereen binnen de organisatie
  • Waarop we – met dank aan de Nederlandse wet – bijna niet terug kunnen komen
  • Die urgent was; ons oude systeem was stuk
  • Die na veel onderzoek de beste optie leek voor ons bedrijf en daarmee en hoge zekerheid kende
  • De drie mensen die het onderzoek hebben gedaan naar nieuwe systemen hadden de hoogste zekerheid, dus zij namen de beslissing.

Hier kwam geen HiPPO (highest paid person’s opinion) aan te pas, er is geen aandeelhouder, directeur, oprichter of CEO geraadpleegd. Deze beslissing hebben de mensen met de rol genomen.

Tot slot; de lastige beslissing, die genomen is

Na het nemen van de beslissing komt de communicatie erover en de uitvoer ervan. Soms zijn er lastige beslissingen die je eigenlijk al genomen hebt, maar waarvan je weet dat de uitwerking echt niet leuk gaat zijn. Het zijn de beslissingen waar je “tegenaan hikt”. Hierbij is de spelregel heel simpel: poep moet je niet op kauwen, poep moet je doorslikken.

Poep moet je niet op kauwen, poep moet je doorslikken.

Met andere woorden; stel die beslissing nooit langer uit dan nodig. Ze wordt niet eenvoudiger, de consequenties worden niet minder groot – en zelfs regelmatig veel groter – en de hoeveelheid tijd en energie die het kost wordt alleen maar meer. Eat the frog, rip te bandage off. Het is niet leuk, maar het moet. Dan maar beter gelijk.

Vorige hoofdstuk Volgende hoofdstuk

Meer verhalen lezen?

In de afgelopen jaren hebben we veel geschreven over ondernemen, zelfsturend werken, de handigste tools en nog veel meer. Dus leef je uit!

Helaas...

De tijd van je nummerreservering is afgelopen.

Het is mogelijk dat één of meerdere van je gekozen nummer(s) inmiddels niet meer beschikbaar zijn, maak een nieuwe selectie.