Randvoorwaarden om te beginnen met zelfsturing

“Iedereen wil verandering, niemand wil veranderd worden.” Die quote bleef door mijn hoofd schieten tijdens het schrijven van dit boek. Dit is bij een stap van hiërarchie of bureaucratie naar zelfsturing namelijk niet anders. De quote zorgde ook voor de vraag of er randvoorwaarden zijn voor een succesvolle overgang naar zelfsturing. Randvoorwaarden klinken heel hard en wat we opschrijven is daarmee ook niet heilig. Het zijn vooral de lessen die we leerden van de meest succesvolle transities.

Die ervaring leert dat je de verandering niet gelijk moet positioneren als een transformatie naar zelfsturing. Het is een experiment dat je met elkaar aangaat. Zelfsturing brengt je namelijk naar een permanente staat van verandering: een permanent experiment. In plaats van dat zelfsturing op een gegeven moment ‘klaar’ is, kun je het beter zien als een proces van constante evolutie. Evolutie is ook nooit ‘klaar’, maar altijd bezig. Een continue keten van heel veel kleine experimenten.

1. De organisatie moet dit willen

Zelfsturing werkt niet als je collega’s, de oprichters of het management of het MT niet wil(len). Er moet een buy-in zijn van de organisatie en haar mensen. Die buy-in moet er zijn voor het experiment. Experimenten hebben namelijk de eigenschap dat er dingen fout of stuk gaan. Dat moet mogen. Die buy-in krijg je niet door mede te delen ‘dat we zelfsturend worden’. Een buy-in krijg je wél door een open gesprek aan te gaan over hoe je in de organisatie met elkaar samen wilt werken.

Wees daarbij ook heel duidelijk over de intentie. Wat wil je met elkaar bereiken? Het is namelijk niet het systeem, of het proces, maar de intentie die leidend zal zijn in de verandering. Nu zal, zeker in een grote organisatie, niet iedereen mee kunnen en/of willen doen aan het experiment. Dat mag. Focus je dus op de mensen die wel willen.

Het is niet erg om eerst de habit te veranderen en daarna de mindset. De manier waarop je werkt – een systeem – is namelijk veel eenvoudiger aan te passen dan een cultuur. Een systeemwijziging kan daarentegen wel bijdragen aan de cultuurwijziging.

Wil jouw team het experiment doen, zorg er dan voor dat je de manager en minstens één MT-lid meekrijgt. Die krijgen daarmee de rol om het experiment te beschermen. Blijkt het experiment succesvol, dan zijn er altijd andere teams en mensen die willen aanhaken. Mensen worden aangetrokken tot dingen die beter lijken te werken: succes maakt succes. Dat is alleen maar positief: zo verspreidt de zelfsturing zich als een olievlek door je bedrijf.

Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk eigenaarschap en betrokkenheid zijn, zeker bij veranderingen. De stap van af en toe naar permanent veranderen is wellicht de grootste die je kunt maken, dus zorg voor die buy-in.

2. Je moet collega’s vertrouwen

Er zijn veel organisaties die hun mensen niet vertrouwen. Er zijn veel mensen die hun organisatie niet vertrouwen. Er zijn mensen die andere mensen niet vertrouwen. Zonder vertrouwen geen zelfsturing. Als je aan het begin van het experiment zegt “dat kan deze organisatie niet”, dan wordt dat waar. Als je als manager of directie zegt “dat kan mijn team niet aan” dan krijg je geheid gelijk.

Besef goed dat je op de weg naar zelfsturing anders naar jouw organisatie moet gaan kijken. Je staat niet in de file, je bent de file.

Je werkt niet in een organisatie, je bent de organisatie

In die organisatie vertrouw je op de mensen om je heen en zij op jou.

3. Yes by default

De attitude ten opzichte van elk experiment en elke verandering moet een standaard ‘ja’ worden. Als iemand een verandering voorstelt, is daar vaak goed over nagedacht. Gaat het niet goed, dan kun je bijna altijd terug of op tijd bijstellen. Een verandering doorvoeren doe je alleen niet als het bewezen schadelijk is voor de organisatie. Kun je dat niet aantonen, dan geef je dus een ‘ja’ aan het experiment.

Als het antwoord standaard ‘ja’ is, is er dus ook geen toestemming meer nodig.

Een belangrijk verschil om je bewust van te worden bij het nemen van beslissingen is het verschil tussen consensus en consent. Bij consensus probeer je het eens te worden met een groep mensen. Dat doe je bij zelfsturing niet. In plaats daarvan gebruik je consent door de vraag te stellen: kun je ermee leven? Het kan zijn dat iemand zegt: ik vind het geen goed idee, maar ik denk niet dat dit permanent schade doet aan de organisatie: dus ik heb geen bezwaar tegen het experiment. Dat is de default ‘ja’.

Hiermee win je dat je minder gaat praten over ideeën en meer ideeën gaat uitvoeren. Je leert dan van de echte wereld en de feedback die ze je geeft. Het experiment blijkt daarmee in de praktijk veel waardevoller te zijn dan het gesprek over wat mogelijk kan gebeuren. Je gaat als organisatie ook sneller bewegen.

Zelfs als het idee uiteindelijk niet werkt, heb je meer geleerd dan je ooit zou hebben gedaan met een theoretische gesprek over wat zou kunnen gebeuren. Het mooie van een experiment is ook dat je kunt stoppen als het niet werkt. We gaan hier later nog dieper op in een volgend hoofdstuk.

4. Een systeem voor volwassenen

Je voedt je kinderen op zonder dat je daarvoor geleerd hebt. Je neemt de grootste financiële beslissingen – zoals het kopen van een huis – zonder daarvoor een vierjarige hbo-studie te hebben gevolgd.

Op je werk zou je dan – voor de werkzaamheden waar je wel jaren voor gestudeerd hebt, en wel jaren ervaring mee hebt – niet tot de juiste beslissingen kunnen komen? Is het echt nodig dat iemand de taak heeft om je toestemming te geven om de meest elementaire, zinnige dingen te doen die nodig zijn om de organisatie te laten functioneren?

Het antwoord daarop is natuurlijk nee.

Zelfsturing is een systeem voor volwassenen. Het geeft je de autonomie om volwassen te kunnen handelen.

5. Verdiep je in zelfsturing voordat je het experiment begint

Veel mensen verwachten dat zelfsturing een magische zilveren kogel is voor alle problemen binnen je organisatie. Het tegenovergestelde is waar: het maakt alles wat nog niet goed georganiseerd is, extra zichtbaar. Om jezelf en je omgeving voor te bereiden op het experiment is het fijn als je je hebt ingelezen, zodat je:

• De pijnpunten die je wellicht tegen gaat komen kent
• Die pijnpunten (snel) herkent
• Sneller op pijnpunten kunt acteren en
• Wellicht al een oplossingsrichting klaar hebt liggen

Wat ons heel erg geeft geholpen is met andere mensen in gesprek te gaan die al aan het experimenteren waren met zelfsturing. Je leert immers sneller Monopolie van iemand die het al speelt, dan uit de regels in de handleiding. Na die gesprekken schreven we voor onszelf een handboek voor nieuwe collega’s zodat zij ook een beeld hadden van hoe het experiment er ongeveer uit kwam te zien. Ook geeft het handboek antwoorden op vragen die we als organisatie al wel beantwoord hadden.

Nu we deze vijf randvoorwaarden hebben gesteld is het handig om te weten in welke fase je organisatie zich bevindt, maar vooral hoe je van de ene naar de andere fase kunt komen. Die verschillende fasen komen in het volgende hoofdstuk aan bod.