Voordat je start: de rol van de baas

Wil je als baas met je team met zelfsturing beginnen, krijg je alsnog een eigen hoofdstuk. Dat heeft een reden: de rol van de baas of bazen bij zelfsturing is cruciaal. Om heel eerlijk te zijn: het systeem van zelfsturing staat of valt bij jou of jullie. Als jij zegt: ‘dit kan niet’ of ‘dit kunnen mijn mensen niet’, dan ga je gelijk krijgen. Dan hoef je het niet eens te proberen. Daartegenover staat dat, als jij er echt van overtuigd bent dat zelfsturing een beter systeem is, je ook gelijk krijgt. De baas van elke organisatie heeft volgens mij een aantal belangrijke taken die niet ophouden of wegvallen met zelfsturing.

Duidelijkheid

De eerste taak is het verschaffen van duidelijkheid. Die duidelijkheid gaat over ‘Wie zijn wij als organisatie?’, ‘Hoe willen wij samenwerken?’ en ‘Waar gaan we naartoe?’.

Om deze zaken concreet te maken, vertaal ik ze graag naar:

• Waarom bestaan wij? (purpose)
• Hoe willen we samenwerken? (kernwaarden/core values)
• Een heel duidelijk beeld van wat we de komende periode en op de lange termijn gaan doen: de visie en strategie

Deze zaken moeten niet alleen duidelijk op papier staan, ze moeten vooral leven in de organisatie. Een strategie is eenmalig bepalen en zeven jaar herhalen. Te veel communicatie bestaat daarbij niet. Zeker niet omdat jij wellicht tien jaar aan context in je hoofd hebt, je collega’s die drie jaar bij het bedrijf werken hebben al die context niet. Zorgen dat het doel voor iedereen duidelijk blijft, is daarmee je taak.

Pas als de purpose, core values en het beeld van waar de organisatie heen gaat voor iedereen duidelijk zijn, komen we bij de volgende taak.

Het is als baas niet de taak dit allemaal voor de organisatie in te vullen. Het is je taak om een proces te faciliteren waarbinnen deze zaken invulling krijgen.

Rolmodel

Zelfsturing leunt voor een enorm deel op gelijkwaardigheid. Die gelijkwaardigheid moet je leven. Nederigheid, vertrouwen, openhartigheid, kwetsbaarheid, authenticiteit, vragen stellen en luisteren, collectief boven persoon, optimisme, beginnersmindset, integriteit, vergeven, transparantie, het goede in anderen zien… En zo kan ik nog wel even doorgaan. Als je wilt dat deze zaken bestaan en ontstaan in je organisatie, dan start dit bij de baas, bij jou.

Dit geldt het allermeest voor de waarden die je binnen de organisatie hebt gesteld. Die moet jij leven. Een waardeovertreding van ‘de baas’ ondermijnt het fundament waarop alles is gebouwd.

Ik heb de rolmodel-functie het vaakst zien falen bij bazen die zéggen dat ze een lerende organisatie vol experimenten willen hebben, maar ondertussen… Experimenten bestaan namelijk bij het feit dat er dingen fout mogen gaan, en als je nieuwe dingen doet gaan er heel veel dingen fout. Zeg je dat fouten maken moet, maar word je boos als er fouten worden gemaakt, dan zullen mensen nooit meer nieuwe dingen proberen.

Ook als het spannend wordt, blijf je een rolmodel. Vergeet dit nooit. Gaat er iets fout in de organisatie, ga dan nog meer op je handen zitten en neem het niet over. Word ook niet boos, maar vraag hoe je kunt helpen.

Uit de praktijk:

Ze is al jaren werkzaam als manager, maar de zorg is nieuw voor haar.

De eerste dag dat ze binnenkwam, dacht ik echt: powervrouw. Ze zag er helemaal verzorgd uit. Nagels netjes gelakt, prachtig los haar, leuke jurkje en hoge hakken.

Een week later kwam liep ik haar weer tegen het lijf en herkende haar niet. Broek, degelijke schoenen, haar vast, de nagels kort geknipt en de lak verdwenen. “Wat is hier gebeurd?”, vroeg ik lachend. “Ik heb de persoonlijke hygiëneprotocollen gelezen”, antwoordde ze. “En ik kan mijn collega’s moeilijk uitleggen dat deze de zorgmedewerker en de patiënt beschermen, als ik ze zelf niet naleef.”

Ze werd de beste manager die ik ooit heb gehad.

Cultuurbewaker

Omdat een groot deel van de cultuur wordt bepaald door de baas en het handelen van die baas, ben je ook de cultuurbewaker. Cultuur is namelijk kwetsbaar. Totdat deze volwaardig leeft bij anderen, is het aan jou om de cultuur continu te herhalen, te ademen en vooral te waarborgen. Gaat er iets tegen de cultuur in en laat je het toe? Dan is dat een afwijking. Gebeurt het een tweede keer, zonder dat er iets van wordt gezegd, dan wordt het cultuur. Cultuur is in essentie niet meer dan een set van normen, waarden en gewoontes. Wil je iets wat tegen de cultuur in gaat geen gewoonte maken – en daarmee onderdeel laten worden van cultuur – dan moet je die cultuur dus actief bewaken.

De rol van baas in de buitenwereld

Tot slot is er nog de rol van het gezicht naar de buitenwereld. De baas, en zeker als die baas ook oprichter is, krijgt in de buitenwereld namelijk een eigen status. De successen van de organisatie worden in grote mate opgehangen aan de baas en niet aan de organisatie die de baas vertegenwoordigt. Dat is heel lastig: het is het tegenovergestelde van wat je wil bereiken met zelfsturing. Succes geeft jou en je organisatie echter ook een publieke stem die je kunt inzetten als een force for good. Het is daarbij sterk als je collega’s mee het podium op kunt trekken. Dit kun je zowel doen door de credits te geven aan de mensen die ze verdienen als door ze letterlijk het podium te geven, zeker als het gaat over een onderwerp dat binnen hun expertise-status ligt. Dat podium kan een interview zijn, een goede externe publicatie of een externe spreeksessie, waarbij je niet zelf maar je collega de lead laat zijn.

Verder ben je gewoon een collega met een bijzondere stem

Naast deze vaste rollen die je hebt als ‘baas’, ben je vooral gewoon collega. Er zal een groot aantal collega’s zijn voor wie je ‘gewoon’ een collega bent of wordt. Er zullen echter ook collega’s zijn voor wie je altijd de baas blijft. Er wordt intern vaak naar de stem van de oprichter of de baas geluisterd. Zeker nieuwe collega’s zullen moeten ervaren dat jouw stem niet zwaarder telt dan die van hen of iemand anders. Wees je daar dus heel bewust van in je acties en je uitspraken. Wat jij belangrijk vindt, wordt belangrijk. Dus: wees heel duidelijk en maak onderscheid tussen hoofd- en bijzaken, proefballonnen en uitgewerkte plannen.

Als baas en ondernemer ben je ook vaak met abstractere zaken bezig. Het is belangrijk om de organisatie daarin mee te nemen. Wat daarbij helpt is dat je inzage geeft in de weg die je bewandelt en niet alleen in het eindresultaat. Als je de weg deelt, neem je mensen mee op de reis in je hoofd. Daarmee kan men input geven, en wordt de weg die de organisatie volgt – en het eindpunt – verklaarbaar en begrijpbaar voor je collega’s.

Over het geheel genomen ben je gewoon collega, die vaak abstracter bezig is dan ‘de rest’. Je bent bezig met de randvoorwaarden en het verschaffen van helderheid. Daarbij moet je iets bewuster zijn in je handelen vanwege je voorbeeldfunctie en ben je extern het gezicht van het bedrijf.