30-150 mensen; een systeem voor gelijkwaardig organiseren

Als de groep groter wordt dan 25 tot 30, geeft dit in veel organisaties een gevoel van onrust. Het geeft de leden van de organisatie namelijk een ander gevoel in de organisatie. Om Jason Fried, de oprichter van 37 signals te quoten:

“Once we hit about 30 people, I noticed it became much harder for me to stay current on how my team felt about our company, the vision, the direction, the work, the culture, etc.”

We zien dat “Identity”, “Security” en  “Significance” drie onderdelen zijn waar men binnen een groep vorm aan probeert te geven. Ik vertaal dit naar:

  1. Weten wie je zelf bent;
  2. Zekerheid over de omgeving waar je onderdeel van uitmaakt;
  3. Weten wat je betekent voor je omgeving.

Je ziet hierin sterkte overlap met veiligheid, goedkeuring en controle, de drie elementen die we bespraken in een subhoofdstuk van Hoofdstuk 3 Waarom zijn veiligheid en authentieke relaties zo belangrijk?

Doordat de groep groter wordt, verandert de zekerheid over de omgeving en wat je als individu betekent voor die omgeving. Dat geeft een gevoel van onrust. Die onrust wordt vooral veroorzaakt doordat men niet meer weet:

  1. Wie waar verantwoordelijk voor is;
  2. Daarmee verdwijnt de mogelijkheid om feedback te geven op elementen die niet goed gaan in het bedrijf; je weet niet bij wie je moet zijn.
  1. Wie waar verantwoordelijk voor is;
  2. Daarmee verdwijnt de mogelijkheid om feedback te geven op elementen die niet goed gaan in het bedrijf; je weet niet bij wie je moet zijn.
  3. Doordat jouw betekenis voor de omgeving minder zichtbaar is ontstaat er een hang naar doelbewustere arbeid en zichtbaarheid daarvan.

Doordat jouw betekenis voor de omgeving minder zichtbaar is ontstaat er een hang naar doelbewustere arbeid en zichtbaarheid daarvan.

Bij de zoektocht naar systemen die kunnen helpen om de verantwoordelijkheid te verduidelijken en doelmatiger te werken lijkt Holacracy het beste antwoord op de genoemde problemen.

Holacracy in het kort

Holacracy is een systeem waarin je werk organiseert. Het verdeelt autoriteit en besluitvorming naar rollen die gedragen worden door mensen. De mensen die de rol dragen zijn daarmee ondernemers binnen die rol. Groepen van rollen verzamelen zich in cirkels die een overkoepelende reden van bestaan hebben. Een purpose. Ook rollen hebben zo’n purpose.

Waarom Holacracy een mooie oplossing is

Holacracy lost de eerste twee problemen op. Het laat namelijk heel duidelijk zien wie waar verantwoordelijk voor is in de organisatie, zonder daarbij afbreuk te doen aan de autonomie van de persoon die de rol draagt. Dat maakt het geven van feedback vervolgens ook een stuk eenvoudiger. Daarnaast geeft het een mooi format om doelbewust te werken.

Holacracy heeft een vast format waarin je rollen en de plek van die rollen in de organisatiestructuur kunt aanpassen. Met het aanmaken, wijzigen en verwijderen van rollen kun je het werk dat de organisatie moet doen op ieder moment vangen – ook als het werk of de omgeving verandert.

Het vangen van het werkelijk uit te voeren werk in rollen en het geven van die rollen aan collega’s in de organisatie draagt bij aan de autonomie en aan het meesterschap. Je mag het namelijk zelf bepalen als je bepaald werk niet meer wilt doen – je geeft dan je rol terug. Daarmee wordt het makkelijker om je te concentreren op de dingen waar je goed in bent en beter in wilt worden.

Verder ontstaat er binnen Holacracy een Purpose-hiërarchie. Een team – in Holacracy wordt dat een cirkel genoemd – heeft net als een rol een reden van bestaan; een purpose. De purpose van een rol moet bijdragen aan de purpose van de cirkel.

Tot slot biedt Holacracy een mooi meeting-format wat gelijkwaardigheid borgt en waarin een vast onderdeel zit voor project updates en metrics, welke grotendeels door een cirkel zelf worden bepaald. De purpose, de projecten, taken die je aan rollen toe kunt wijzen en de metrics zorgen dat er veel doelbewuster kan worden gewerkt. Ook is er veel helderheid over wie waar verantwoordelijk voor is.

Wat Holacracy niet is

Holacracy lost dus een aantal hele concrete zaken op: het zorgt voor een duidelijke organisatiestructuur waar purpose in gevangen is en geeft je tools om deze structuur op elk gewenst moment aan te passen. Daarnaast is het heel duidelijk welke rollen welke verantwoordelijkheden hebben en wie welke rollen heeft. Daarmee distribueert het macht. Ook faciliteert het met duidelijke projecten, taken en metrics doelbewust werk. Tot slot heeft het vaste meeting formats om structuuraanpassingen en werk te bespreken.

Holacracy doet echter ook niets meer dan dit.

Holacracy zegt niets over de mens in de organisatie, het aannemen van nieuwe collega’s, afscheid nemen van collega’s, cultuur, budgettering, compensatie, strategie en ga zo maar door. Het faciliteert slechts dat het gesprek hierover gevoerd kan worden en dat er dan rollen, projecten en taken ontstaan die met dit soort thema’s aan de slag kunnen gaan.

“Holacracy is management without the single point of failure of the manager.”

Dashboarding

Een andere belangrijk element dat je toe kunt toevoegen in deze fase is dashboarding. Holacracy zet aan om te werken met metrics en KPI’s. Hierover volgt later een heel hoofdstuk. Dashboarding in interessant, omdat het:

  • Metrics en KPI’s zichtbaar maakt voor de hele organisatie
  • Laat zien waar andere teams mee bezig zijn
  • De individuele bijdrage van teamleden binnen een groep laat zien
  • Daarmee voor meer helderheid zorgt.

Zaken die verder aandacht behoeven in deze fase

Wat je overall gaat merken is dat alles wat je “had” eigenlijk niet meer past op de nieuwe werkelijkheid:

  • Je zult iets moeten hebben wat duidelijkheid geeft over wie welke werkzaamheden doet in organisaties. Rollen helpen hier enorm bij;
  • Je zult iets moeten creëren waarmee je een “culture of feedback” krijgt in je organisatie;
  • Je zult iets moeten hebben voor zelfreflectie;
  • Je zult meer moeten doen met projecten;
  • Je zul iets moeten doen aan het meten van organisatie performance, metrics en de juiste data en informatie daarbij;
  • Je zult aandacht moeten geven aan cultuur;
  • Je zult een nieuw compensatiemodel moeten zoeken;
  • Je zult een systeem moeten hebben voor het aannemen en laten gaan van collega’s;
  • Je zult een strategie en visie moeten bepalen;
  • Je zult heel veel werk moeten stoppen in alignment, communicatie en duidelijkheid (helderheid);
  • Je zult een systeem moeten hebben voor budgettering;
  • Je zult iets moeten doen om de wisdom of the crowd in te schakelen bij allerhande vraagstukken.

De parameters die wij vervolgens iedere keer terug zien is dat dit soort projecten:

  • Uitgevoerd worden door mensen die daar verstand van hebben (mastery) en die daarin mogen ondernemen in hun rol;
  • Dat betekent ook dat de resources – geld en middelen – beschikbaar zijn;
  • Bijna altijd gedistribueerde systemen zijn die worden toegepast (geen single point of failure);
  • Dat er een grote mate van IT bij wordt gebruikt;
  • Dat er heel erg naar de “zelf” van zelfbesturing wordt gekeken. “Je werkt niet in een organisatie, je bent de organisatie”.

Hier maak je de eerste stap naar zelfontwerpende teams als je invulling weet te geven aan zaken als strategie en visie. Als je dit weet te distribueren in de organisatie dan ga je zelfs toe naar zelfbesturende teams.

Omdat alle hierboven genoemde zaken relevant zijn voor iedere organisatie geven we antwoord op veel van deze zaken in de volgende hoofdstukken van dit boek. Geef je goed invulling aan die zaken, dan groeit je organisatie wellicht boven de 150 collega’s. Dan begeef je je in de volgende fase: De grootzakelijke wereld.

Vorige hoofdstuk Volgende hoofdstuk

Meer verhalen lezen?

In de afgelopen jaren hebben we veel geschreven over ondernemen, zelfsturend werken, de handigste tools en nog veel meer. Dus leef je uit!