15-30 mensen; geen managers, geen functies

Normaliter krijg je vanaf het moment dat je gaat groeien van 15 naar 30 mensen langzaam duidelijke functiebeschrijvingen en de eerste managers of teamleiders. Wij besloten om daar niet aan te beginnen. Het deed voor ons gevoel onwijs veel afbreuk aan de gelijkwaardigheid, dus voor ons geen managers en geen functies.

De functies schaften we af met één doel: je moet binnen de organisatie kunnen doen wat je leuk vindt, waar je goed in bent en wat er nodig is. Dan haal je het maximale uit een team en de mensen die er onderdeel van zijn. Daar past het hokje van een functie niet omheen. Daar komt bij dat we in veel organisaties zien dat een functieprofiel door HR wordt opgesteld voor het werven, maar in een groeiende organisatie verandert werk snel en in een digitaliserende samenleving verandert de omgeving snel. Met zoveel verandering is die functieomschrijving oud voordat de inkt ervan droog is. Daarmee heeft de functieomschrijving dus maar een beperkte waarde.

Ook aan management hoef je niet te beginnen, of je schaft haar af. De zaken die tegenwoordig worden verwachten van de manager zijn zo divers dat een team altijd beter is in het invullen van dit divers takenpakket. “Wat is normaliter de rol van een manager en hoe kan het team dit zelf?”, was daarbij de hoofdvraag.

Projecten starten

Wat in deze fase heel erg helpt is dat iedereen projecten mag starten. Er zijn wel een aantal randvoorwaarden waaraan deze projecten moeten voldoen. Deze kaders zorgen er ook voor dat de drempels om het spel te spelen lager zijn. De kaders zijn:

  • Het moet passen bij onze “Why” en onze “How”;
  • Je doet één project tegelijkertijd;
  • Je communiceert er actief over;
  • Een project moet waarde hebben (kosten besparen of geld opleveren).

Communicatie versterken

Om de communicatie en het wederzijdse begrip te ondersteunen zijn afstemmomenten waardevol. Dat kan onder andere met een dagelijkse standup. Nagenoeg iedereen kent deze staande dagelijkse update; even kort in een cirkel benoemen:

  • waar ben je mee bezig
  • waar loop je tegenaan
  • wat ga je doen

Ook een basisvorm van reflectie “wat wil ik doen” aan het begin van de dag en “wat heb ik gedaan” aan het einde van de dag, helpt enorm. Doe dit publiek en je houdt gelijk je collega’s up-to-date van waar iedereen mee bezig is. De organisatie is nog klein genoeg om dit te kunnen scannen en up-to-date te zijn van wat er een beetje speelt.

Beoordelingsgesprek & compensatie

“En het beoordelingsgesprek dan?”, is een vraag die veel gesteld wordt. Ik denk dat de grootste waarde van een beoordeling zit in de zelfreflectie en feedback die eruit voorkomt. Bewust momenten nemen in het jaar om te reflecteren en vooruit te kijken over wat je doet en wat je zou willen doen zijn enorm waardevol. Daarbij ben je zelf degene die jou het beste kent en weet welke arbeid er is verricht. Idealiter maak reflectie (verleden) en ambitie (toekomst) onderdeel van je dagelijkse, wekelijkse en maandelijkse workflow. Dit is iets wat je kunt doen als individu en wat je als organisatie heel goed kunt ondersteunen.

Voor dit soort processen geldt dat er een aantal zaken helpen om reflectie aan te leren. Drie van deze elementen zijn:

  • Een standaard systeem
  • Vaste repetitie (zodat er tijd wordt gemaakt)
  • Een stok achter de deur

Die stok achter de deur kan een buddy zijn in de organisatie, of zelfs een heel team.

Als je bovenstaande goed implementeert wordt het eenvoudig om bijvoorbeeld één keer per jaar een samenvatting te schrijven van wat je hebt gedaan voor het bedrijf en hoe goed je dit hebt gedaan. Dit kun je vervolgens bespreken met je collega’s die je helpen met waarheidsbevinding. Aan deze zelfbeoordeling in combinatie met de performance van de organisatie kun je vervolgens een compensatie wijziging hangen.

Een aantal zaken die helpen in deze eerste versie van een peer-reviewsysteem is:

  1. Als je zelf je peer reviewers kunt aanwijzen
  2. Dat een onafhankelijke derde persoon de rol heeft om te beoordelen of deze door jou gekozen reviewers ook degenen zijn die het gedane werk werkelijk het best kunnen beoordelen.
  3. Dat de peers zelf ook kunnen aangeven of zij de juiste persoon zijn.

Achteraf gezien zou ik willen dat we reflectie en ambitie eerder onderdeel hadden gemaakt van onze dagelijkse, wekelijkse en maandelijkse workflow. Het creëert niet alleen een lerende organisatie, maar stelt teams ook in staat om snel echte teams te worden. Zo’n systeem draagt daarmee bij aan de diepste componenten die we in Hoofdstuk 3 Meer dan drive beschrijven.

Eerste handboek

Wat is deze fase ook heel erg helpt is verdere standaardisatie. De organisatie wordt groter en er komen meer nieuwe mensen bij die haar versterken. Die standaardisatie mag je documenteren en hele leuke manier om dat te doen is een intern handboek voor nieuwe collega’s. Daarin komen elementen terug als:

  • De waarden van de organisatie zijn. De “How” wordt zo nog duidelijker;
  • De “waar willen we naartoe”
  • Er staat iets in over de systemen die de organisatie gebruikt
  • Het maakt duidelijk dat er fouten mogen worden gemaakt; maak je geen fouten dan probeer je geen nieuwe dingen en ben en word je geen lerende organisatie.
  • Er staat in dat iedereen aanpassingen en verbeteringen mag doorvoeren, dat hoe je deze kunt documenteren en communiceren.
  • Er staat een korte “yes” list in: dit doen we als organisatie wel
  • Er staat een korte “no” list is: dit doen we als organisatie niet

De yes / no list

De yes list, maar vooral de no list geeft heel veel duidelijkheid. Voorbeelden van zaken die we tegen zijn gekomen op zo’n yes en no lijst:

  • We doen niet aan bonussen. Dit werkt namelijk niet voor creatief werk;
  • We doen niet aan 4×9, we zijn maximaal 7 uur productief (en dan doe je het beter dan het gemiddelde van 3 uur van de gemiddelde kenniswerker);
  • Je mag zelf je werktijden bepalen;
  • We stimuleren de 32-urige werkweek;
  • Je mag meer uren werken dan in je contract staan voor de opbouw extra vakantiedagen.

TL;DR van dingen die je in deze fase kunt doen

  • Creëer helderheid; zo wordt het voor iedereen duidelijk waar je heen wilt en hoe. Dat geeft houvast en richting voor iedereen in de organisatie.
  • Faciliteer open communicatie en daarmee… helderheid. Voorbeelden zijn een dagelijkse standup of een publieke dagelijkse reflectie.
  • Faciliteer openheid: een CRM-pakket dat iedereen gelijkwaardig kan gebruiken, een open systeem waar alle processen in staan en die iedereen aan kan passen. En maak alle relevante documenten openbaar (dus óók de financiën!).
  • Zorg voor autonomie en gelijkwaardigheid: geen functies, iedereen mag projecten starten, laat mensen zelf bepalen welke tijden ze willen werken, maar ook de waar en hoe.
  • Maak je organisatie veilig: dat zit in het weten waar we naartoe gaan, in de transparantie (ook financieel) en in het “fouten maken mag” en dus de ruimte voor het experiment.

Tijd voor de volgende fase: 30-150 mensen; een systeem voor gelijkwaardig organiseren.

Vorige hoofdstuk Volgende hoofdstuk

Meer verhalen lezen?

In de afgelopen jaren hebben we veel geschreven over ondernemen, zelfsturend werken, de handigste tools en nog veel meer. Dus leef je uit!