Fase 2: Zelf-ontwerpende teams

Welkom bij Fase 2, waarin we gaan toewerken naar zelf-ontwerpende teams. Laten we voorop stellen dat je met zelf-managende teams een hele grote stap hebt gezet. Dat is supergaaf en voor sommige organisaties voelt dit als voldoende. Wij denken echter dat je een robuuste, flexibele en weerbare organisatie kunt bouwen door óók Fase 2 te doorlopen.

Werken met rollen

In fase 2 gaan we naar teams die zelf de structuur van de organisatie ontwerpen. We stappen ook over van functies naar rollen. Rollen hebben een aantal andere eigenschappen dan functies. Rollen zijn kleiner, vaak overdraagbaar en kunnen veranderen, erbij komen en verdwijnen. Zo spelen ze meer in op actualiteiten en de werkelijke behoeftes in de organisatie. Ze staan daarmee ook meer op de voorgrond dan een functie.

Die rollen kunnen vervolgens in meerdere teams zitten die vaak dezelfde dynamische eigenschappen hebben als de rollen. Werken in rollen heeft een aantal voordelen:

  1. Je kunt je werk veel beter afstemmen op de dingen waar je goed in bent of de dingen waar je goed in wilt worden. Dat draagt onwijs bij aan de drive die je kunt ervaren in je werk.
  2. Rollen geven vaak een veel betere afspiegeling van het werkelijke werk dat moet gebeuren in de organisatie.
  3. Rollen maken het mogelijk om te zien wie het werk doet, maar ook bijvoorbeeld de verantwoordelijkheden die daarbij horen vast te leggen. Het draagt daarmee bij aan helderheid binnen de organisatie.
  4. Een rol bén je niet, maar vervul je namens de organisatie. Dit maakt het makkelijker om heel specifiek vanuit een bepaalde rol te handelen en beslissingen te nemen.

Een systeem om rollen en dynamische teams te organiseren

Om de overstap naar werken met rollen en dynamische teams te maken, moet je eigenlijk overstappen naar een slimmer besturingssysteem om werk in te organiseren. Daar zijn meerdere opties voor, waarbij we voor nu vooral inzoomen op Holacracy. De Nederlandse ondernemer Gerard Endenburg bedacht in de jaren 70 een systeem dat hij Sociocracy noemde. In dit systeem zie je vier kernprincipes. Het is goed om even stil te staan bij deze kernprincipes, want ze zijn ijzersterk.

Als je denkt “jemig, wat een traditionele termen!”, bedenk je dan dat dit werd geschreven in de jaren 70, waarmee dit gedachtegoed 50 jaar oud is.

Sociocracy

Beginsel 1: Instemming is bepalend voor beleidsbeslissingen

Besluiten rond beleid worden genomen wanneer er geen overblijvende “zwaarwegende bezwaren” zijn. Bezwaren moeten onderbouwd en beargumenteerd zijn en passen bij de doelstellingen van de organisatie. Dit kan je bekend in de oren klinken omdat het ergens overeenkomt met de “default yes”.

Beginsel 2: Je organiseert je in cirkels

Een organisatie is opgebouwd uit semi-autonome cirkels. Elke cirkel heeft de verantwoordelijkheid om zijn eigen processen uit te voeren, te meten en te controleren bij het bereiken van zijn doelen. De cirkel bestuurt daarmee een specifiek verantwoordelijkheidsdomein binnen het beleid van de grotere organisatie. Cirkels zijn ook verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling en voor de ontwikkeling van elk lid. Van leden van een cirkel wordt verwacht dat ze bijdragen aan de ontwikkeling van zichzelf en de cirkel.

Iedere cirkel heeft twee links. De operationele leider (cirkel lead) van een cirkel is de link van de buiten liggende cirkels naar de cirkel (van buiten naar binnen). Elke cirkel kiest een vertegenwoordiger (representative) om de belangen van de cirkels in de buiten liggende cirkel te behartigen (van binnen naar buiten).

Beginsel 4: Verkiezingen met instemming

Personen worden in een open discussie gekozen voor rollen en verantwoordelijkheden. Hierbij worden de “geen bezwaar” principes van beginsel 1 aangehouden. Leden van de cirkel dragen zichzelf of andere leden van de cirkel voor en onderbouwen hun keuze. Na discussie kunnen mensen hun nominaties wijzigen (dat gebeurt vaak en is helemaal prima!) en de discussieleider zal de verkiezing voorstellen van de persoon voor wie de sterkste argumenten zijn. Kringleden kunnen bezwaar maken en er wordt verder gediscussieerd. De cirkel kan ook besluiten om iemand te kiezen die geen huidig lid is van de kring.

Holacracy

Sociocracy is niet de standaard geworden voor organisaties. Het is onder andere gebruikt bij ontwerpbureau Fabrique en vormt nog steeds een deel van de basis waarop Democratische scholen worden bestuurd. Het gedachtegoed bleef echter rondzwerven en met regelmaat verschenen er boeken en studies waarin het model werd aangehaald. Sociocracy stond ook aan de basis van een nieuw besturingssysteem voor organisaties dat in 2007 ontstond: Holacracy.

Ook Holacracy kent rollen en cirkels, het concept van de dubbele link en het “geen bezwaar”-systeem. Maar Holacracy voegt daar meer aan toe.

Pas op, hier volgt een technische crash course Holacracy vol met termen. Wil je niet de diepte in ga dan vooral verder bij “Holacracy, is dat wat?”.

Een proces om de structuur van de organisatie te wijzigen; het “Governance proces”

Wat Sociocracy complex maakte was de toepasbaarheid. Met de komst van het internet werd dat eenvoudiger, doordat het onder andere mogelijk werd om eenvoudig te documenteren:

  • Wat een rol is;
  • Wat de reden van bestaan is van de rol;
  • Wat de verantwoordelijkheden zijn van de rol;
  • Waar de rol eventueel een domein op heeft (het recht om er als enige over te mogen beslissen);
  • Wie de drager is van de rol.

Daarom kent Holacracy een proces om de structuur of Governance van de organisatie te wijzigen. In het governance proces kunnen rollen ontstaan, gewijzigd worden en worden teruggegeven. Om dat proces te begeleiden is er naast de lead rol een facilitator die de vergadering leidt. Ook is er een vaste rol van secretary die de facilitator ondersteunt in het begeleiden van de vergadering. Ook documenteert deze rol de besluiten die in het overleg zijn genomen. Deze rollen worden, net als de eerder genoemde representative, in een vast verkiezingsproces verkozen door de leden van een team. Binnen Holacracy worden deze teams Cirkels genoemd. Naast rollen kun je binnen het governance proces aanpassingen maken aan cirkels en daarmee aan de structuur van de organisatie.

Alle wijzigingen vinden plaats op basis van het “geen bezwaar” principe, wat in de praktijk betekent dat veel wijzigingen standaard worden doorgevoerd. Een wijziging is namelijk meestal nieuw, dus is er weinig data waarmee je aan kunt geven dat deze schadelijk is voor de organisatie. Blijkt ze wel schadelijk, dan kun je ook nagenoeg altijd terug.

Wat je ziet in het governance proces – iets wat langzaam ook in je cultuur zal sluipen – is het verschil tussen een consent- en een consensussysteem. Een systeem van “toestemmen” in plaats van een systeem waarin iedereen het eens moet zijn. Deze manier van werken is niet alleen sneller, het zorgt er ook voor dat mensen met verstand van zaken en de autoriteit om te handelen de beslissing nemen en input krijgen van de mensen die het raakt. Het is een veel prettigere manier van samenwerken: omdat er geen consensus van iedereen wordt verzocht, hoef je je mentaal ook niet belast te voelen met onderwerpen die je niet raken, die weinig of geen impact hebben op jou of waar je simpelweg geen kennis van hebt.

Tactisch overleg

Naast een governance overleg is er ook een tactisch overleg binnen Holacracy dat een vast format kent. Dit vaste format zorgt voor een goede manier om iedereen snel up to date te krijgen over wat er speelt en daarna eenvoudig mogelijke wijzigingen aan te kaarten, waarin iedereen gelijkwaardig spreekrecht en speelrecht krijgt.

Holacracy, is dat wat?

Holocracy is een goed doordacht standaard systeem om werk in te organiseren. De continu wisselende structuur zorgt ervoor dat mensen rollen hebben die passen bij hun kwaliteiten of de zaken die ze willen ontwikkelen. Daarmee is er veel drive binnen de organisatie. Daarnaast heeft Holacracy een duidelijke actueel overzicht van de werkelijke werkzaamheden die in een organisatie worden uitgevoerd. Ook heb je inzicht in wie er verantwoordelijk is voor welk deel van het werk, wat een hoop duidelijkheid geeft.

Het is een systeem dat zich ontzettend goed leent als je gelijkwaardig met elkaar wilt samenwerken. Het feit dat het een standaard systeem is dat zich doorontwikkelt, betekent ook dat er veel kennis en documentatie aanwezig is over hoe je het succesvol kunt toepassen. Ook zijn er standaard bouwblokken die passen bij Holacracy, waarmee je bepaalde organisatievraagstukken sneller kunt oplossen.

Holacracy is echt een systeem dat je moet leren gebruiken. Omdat het een systeemverandering is die een cultuurverandering veroorzaakt, raad ik je echt aan om een ervaren Holacracy coach in te schakelen om het proces te begeleiden.

Een Holacracy-implementatieproces is een cursus loslaten. Je leert al heel snel: “Het raakt mijn rollen niet, dus ik hoef hier geen mening over te hebben en ik hoef deze wijziging niet spannend te vinden”. Als je eraan begint geef ik je graag één ding mee wat je de rest van je gelijkwaardige samenwerkcarrière mag onthouden:

Trust good intentions.

Pas het wel pas op het juiste moment toe

Eén slotwoord over Holacracy: pas het op het juiste moment toe. Als je met z’n allen rond de lunchtafel past weet je nog precies wie wat doet en wie waar verantwoordelijk voor is. Als je samenwerking de 25 mensen voorbij gaat wordt het spannend. Zo spannend dat ik er zelfs een blog over heb geschreven. Voor mij is Holacracy pas vanaf deze fase interessant. Daar lees je meer over in hoofdstuk 4: Zelfsturing en organisatiegrootte.

Te veel communicatie bestaat niet

Wat belangrijker is in deze fase dan in Fase 1, is communicatie. Open communicatie helpt onwijs. Stel je zelf continu de vraag “Am I clear, calm and confident?” en stel die vraag ook aan anderen.

  • Is het helder?
  • Voel ik me er rustig onder?
  • Voel ik me er rustig onder?

Voel je dat dit bij iets of bij iemand niet het geval is, ga dan het gesprek aan. Ook hier geldt: trust good intentions. We schrijven ooit nog een hoofdstuk over “non violent communication”, maar alleen al oprechte nieuwsgierigheid en het stellen van vragen helpt.

Een berichtje, telefoongesprek, videogesprek of ommetje

Kies daarbij ook de juiste tool. Slack is een geweldige messenger app voor bedrijven. Emoji’s geven context aan je zinnen en brengen daarmee een deel van de emotie over. Vaak is bellen, videobellen of gewoon even samen een ommetje lopen een betere oplossing. Ja, ze kosten meer tijd, maar “clear, calm and confident” mag tijd kosten. Als het gaat om dit soort vraagstukken leidt “effe snel” tot short term gain, long term loss.

Notion

Wat ook heel erg helpt in deze fase zijn open documenten. We schrijven nog een apart hoofdstuk over gedistribueerd werken, waarin deze tool ook wordt aangehaald. Notion is een combinatie van een Wiki (die je kent van Wikipedia) en een database. Het eerste deel – de wiki – stelt je in staat om een kennisbank op te bouwen voor de organisatie die iedereen kan onderhouden en updaten. Dat is onwijs krachtig als je die helderheid en duidelijkheid in je bedrijf wilt faciliteren. Ook helpt het enorm om nieuwe collega’s snel veel context en achtergrondinformatie over het bedrijf te geven.

Het database-onderdeel van Notion stelt je in staat om inzicht te geven in Projecten of to do’s waar je aan werkt. Ook dat faciliteert helderheid.

Resources

Teams die zichzelf ontwerpen hebben de resources nodig om het werk uit te voeren. Dit is dus ook de fase waarin je standaarden voor budgeting en spending gaat krijgen die de zelfsturende teams ondersteunen. Meer daarover onder andere in het hoofdstuk 11 Beyond budgeting en 17 Slimmer inkopen.

Strategie

Nu teams zelf-ontwerpend zijn moeten ze ook hun eigen strategie kunnen bepalen en bij kunnen dragen aan de totale strategie van het bedrijf. Dit is wellicht één van de meest waardevolle toevoegingen voor iedere organisatie. Eén strategie gemaakt door én daarmee gedragen door de organisatie. Daar hebben we een prachtig proces voor ontworpen waarover je meer leest in Hoofdstuk 14 Strategiebepaling.

Waar staan we nu je Fase 2 door bent?

  • Iedereen in het bedrijf heeft nu een set rollen die bij hen past, waardoor er nog meer drive in de organisatie zit.
  • Je zit in een permanente staat van micro-reorganisaties, waarmee ze continu evolueert en snel kan inspringen op nieuwe vragen uit en veranderingen in de markt.
  • Het is duidelijk wie waar verantwoordelijk voor is in de organisatie.
  • Er is inzicht in wie wat doet in de organisatie.
  • Iedereen kan bijdragen aan de strategie in zowel creatie als executie.
  • Er zijn duidelijke budgetsystemen, de teams hebben toegang tot resources en zijn zelf verantwoordelijk voor hun uitgaven.

Tijd voor de laatste stap.

Vorige hoofdstuk Volgende hoofdstuk

Meer verhalen lezen?

In de afgelopen jaren hebben we veel geschreven over ondernemen, zelfsturend werken, de handigste tools en nog veel meer. Dus leef je uit!