21 vragen om tot een goede strategie te komen

Een strategie geeft houvast, richting en rust: je weet waar je als organisatie naartoe werkt. Maar hoe kom je tot een strategie, hoe geef je die vorm? Dit doen we aan de hand van 21 vragen. De antwoorden daarop vormen de strategie waarmee we aan de slag gaan. We gaan alle 21 vragen stuk voor stuk langs en leggen uit waarom ze zo van waarde zijn.

Vier soorten vragen

Binnen het Outlook-proces gebruiken wij vier soorten vragen. Elk van de in totaal 21 vragen valt onder één van deze categorieën:

1. Zelfkennis-opdracht
   Wat ervaar jij binnen je team?
2. Droom-opdracht
   Als je even helemaal vrij mag dromen, wat zou je dan willen? Dit kun je onderzoeken jezelf en/of voor de organisatie.
3. Meet-opdracht
   Vertaal dat wat we hebben gezegd of geschreven in concrete, meetbare cijfers: de Key Performance Indicators (KPI’s). Hiermee meten we of we goed bezig zijn in verhouding tot de getallen we willen halen.
4. Doe-opdracht
   Hoe vertalen we onze doelen naar concrete projecten en taken die we kunnen oppakken?

Een waarschuwing vooraf

Over de antwoorden op al deze vragen zou je eindeloos kunnen discussiëren. Het proces dat wij gebruiken zorgt ervoor dat je dit niet kunt doen. De antwoorden moeten goed genoeg zijn om vooruit te kunnen.

Wanneer is een antwoord goed? Als je merkt dat een groep mensen in slechts een paar minuten met gelijksoortige antwoorden komen, dan weet je dat je goed zit. Je kunt de antwoorden op een later moment altijd bijslijpen. Dat zorgt ervoor dat de strategie niet statisch is, maar steeds verder uitdiept. Het maakt de strategie levend en brengt haar, net als de organisatie, in een permanente staat van ontwikkeling.

De vragen zelf

13 vragen over het bedrijfs-DNA en over de lange termijn

Zonder stip op de horizon is het lastig om de route ernaartoe te bepalen. En zonder dat je weet wie je bent, waar je goed in bent en waar je wellicht wat minder sterk bent, is het lastig om de juiste dingen te doen. Vooral als je dat wilt doen op een manier die bij je past. Daarom wil je je bedrijfs-DNA bepalen.

1. Wat zijn onze kernwaarden?

Type: zelfkennis-opdracht

Wat zijn de kernwaarden van de organisatie of jouw team? Wat delen jullie met elkaar? Wat is de ziel van het bedrijf? Dat probeer je met deze vraag te beantwoorden. Uiteindelijk wordt dit een lijst van drie tot zes punten die het DNA van het bedrijf vormen. Zelfs als jullie iets radicaal anders zouden doen, veranderen deze punten niet. Sterker nog, deze kun je als Company circle – de breedste cirkel – eenmalig gezamenlijk vaststellen voor de gehele organisatie. Wij begonnen met zes kernwaarden, maar brachten die uiteindelijk terug tot vier essentiële. Overigens raden sommige experts aan om er drie aan te houden.

2. Wat is de purpose van je organisatie of team? (Purpose)

Type: droom-opdracht

Waarom bestaat je organisatie, of je team? Wat is het doel of bestaansrecht in één zin, of wat zou het moeten zijn? Let op: dit is niet je marketingboodschap of je company slogan, maar je reden van bestaan. Waarom niet de marketingboodschap? Een marketingboodschap vangt de waarde van je product of dienst voor jouw klant. Je purpose gaat verder en dieper dan dat. Werk je in een saaie corporate, dan mag je dit je mission statement noemen, maar niemand wil bij een saaie corporate werken.

3. Waar zijn wij als cirkel goed in? (Strengths / Core competences)

Type: zelfkennis-opdracht

Wat zijn de krachten van je team? Dit zijn de dingen waarvan je zelf of waarvan anderen zeggen dat je er echt heel goed in bent. Probeer hier een top drie tot top vijf van te maken.

4. Waar zijn wij als cirkel niet goed in? (Weaknesses)

Type: zelfkennis-opdracht

Waar zien we zelf de grootste verbeterpunten voor het team? Dit zijn ook dingen die nu een zeven zijn, maar die een tien zouden kunnen zijn of zouden moeten worden. Ook voor deze vraag geeft een top drie tot top vijf een mooi overzicht.

5. Wat zijn grote trends in de markt/wereld? (Trends)

Type: zelfkennis-opdracht

Welke grote trends zie je die jouw team gaan raken? Hier heeft men vaak de verwachting dat mensen die dagelijks met hun poten in de klei staan niet kunnen overzien wat er buiten die klei gebeurt, maar het leuke is dat juist zij vaak met de meest verrassende en waardevolle inzichten komen.

Ik denk dat deze vraag onwijs kan bijdragen aan het invullen van blind spots. Zo word je geen Kodak of Nokia.

Het zal sommigen wellicht opvallen dat dit geen traditionele SWOT-analyse is. Een goed verhaal over waarom trends beter zijn dan opportunities and threat lees je in dit een over SWOT vs. SWT op de website van Competitive Futures.

6. Waar willen we over drie jaar staan? (Targets – 3 year – KPI)

Type: droom-opdracht

Dit is wellicht de leukste opdracht die ertussen zit. Hier zet je echt de stip op de horizon. Stel je voor: over drie jaar loop jij het bedrijf binnen. Wat tref je aan? Waar werk je, wat lever je, wat doe je, hoe doe je dat, met wie, hoe ziet je team eruit? Etc. Sluit je ogen en schrijf in kernwoorden je verhaal op. Durf te dromen, maar durf ook specifiek te zijn.

Nu zou je kunnen denken dat hier heel verschillende verhalen uit komen als je iedereen in je bedrijf deze opdracht laat doen. Het is echter ongelofelijk hoeveel gelijkenissen je in deze verhalen vindt. Van die gelijkenissen maak je één verhaal en daarmee bepaal je de ‘zandbak’, oftewel het speelveld waarbinnen je opereert.

De zandbak bestaat uit de vragen: Wat, Waar, Hoe en Terwijl. Om uit te leggen wat we met die vragen bedoelen, geven we de antwoorden van Voys bij de gestelde vragen.

1. Wat
   Wat doen we: waar werkt de organisatie of het team aan? Welke producten of diensten leveren we?
   Voys: “Een communicatieproduct dat de relatie ondersteunt”
2. Waar
   Waar doen we dit: in welke markten zijn we actief? Wellicht zelfs in welke landen?
   Voys: “Hier beschrijven we met welke producten we de komende jaren in welke landen actief willen zijn.”
3. Hoe
   Hoe doen we wat we doen? Hoe werken we met elkaar samen? Hoe ziet ons werk eruit? Hoe ziet onze werkplek eruit?
   Voys: “Hier beschrijven we dat klanten alles wat wij kunnen ook zelf zouden moeten kunnen doen. Dat we het liefste klanten vinden via bestaande klanten, omdat het een signaal is dat we ons werk goed doen. Dat we samenwerken met een internationale groep collega’s die overal samen kunnen werken onafhankelijk van tijd en locatie. We beschrijven -natuurlijk- dat we dit gelijkwaardig willen doen en kiezen daarom voor zelfsturing. En we beschrijven dat we de lessen die we leren over ondernemen en organiseren graag delen met de wereld. Dit boek is daar een uitingsvorm van.
4. Terwijl
   Wat zijn de voorwaarden die van toepassing zijn?
   Voys: “Hier beschrijven we de grenzen van het spel. Zo beschrijven bijvoorbeeld dat we de samenleving geen onnodige schade willen toebrengen.”

Je ziet daarbij dat je Hoe en Terwijl erg op elkaar lijken. De Hoe beschrijft voornamelijk de ‘hoe wel’ terwijl de Terwijl de ‘hoe niet’ beschrijft. Ter ondersteuning zet je het verhaal dat je samen met je team schrijft eronder. Dit totaalpakket maakt het onwijs concreet waar je met elkaar naartoe wilt.

De output op deze vragen in bij ons inmiddels zo concreet dat iedere vraag leidt tot een eigen pagina.

7. Hoe meten we dit doel over drie jaar? (The 3-year picture)

Type: meet-opdracht

Het is nu tijd om de droom om te zetten in meetbare doelen. Dat kan het aantal klanten zijn dat je bedient, het aantal landen waarin je actief bent, het aantal collega’s met wie je samenwerkt, het aantal mensen dat je hebt geïnspireerd, etcetera. Dit klinkt saai, maar geeft echt veel focus. Bij Voys hebben we meer impact als we in meerdere landen actief zijn en daar snel groeien. Het aantal bedrijven dat we aansluiten en het aantal collega’s waarmee we dit gaan realiseren zijn voorbeelden van meetbare cijfers. Naast omzet wordt ook ons eigen geluk en het klantgeluk vastgelegd. Sterker nog, deze cijfers plaatsen we boven de andere cijfers, waardoor de randvoorwaarden en prioriteit nog duidelijker worden.

Het stellen van key performance indicators (KPI’s) kan behoorlijk lastig zijn. Hoe je dat (goed) doet, lees je in het hoofdstuk over metrics en KPI’s .

8. Wat is ons kritieke nummer?

Type: meet-opdracht

Van alle KPI’s kiezen we er één die we het meest belangrijk vinden. Deze noemen we ons kritieke nummer. Dit is de metric die als de meest belangrijk wordt gezien omdat ze de kern van je werkzaamheden samenvat. Bij ons is dit het aantal aangesloten eindgebruikers. Het is een KPI die we met bijna al onze activiteiten kunnen beïnvloeden. Je zou zelfs kunnen zeggen dat ons voortbestaan en succes direct gekoppeld is aan deze KPI.

9. Wat zijn onze prioriteiten?

Type: zelfkennis-opdracht

Dit is één van de vragen die we later hebben toegevoegd en die heel belangrijk bleek. Wat vinden wij de belangrijkste prioriteiten voor onze organisatie? En daarbinnen vervolgens: wat is de volgorde van deze prioriteiten?

Omdat deze wellicht wat lastig te begrijpen is, delen we hierbij onze huidige prioriteiten als voorbeeld:

1. We zorgen goed voor onszelf: er is een solide persoonlijk ontwikkelingssysteem, we werken met de juiste mensen in de juiste rollen en we werken slimmer, niet harder.
2. We laten ons podium groeien door onze (internationale) economische voetafdruk te vergroten (10 keer) zonder onnodige schade aan de samenleving toe te brengen.
3. We waarderen en ondersteunen onze klanten (bestaande en nieuwe), door een product te ontwikkelen waar zij zelf de controle over hebben en waarbinnen het verbeteren van de klant-klant relatie centraal staat.
4. We vertellen actief over de manier waarop we georganiseerd zijn en tonen in de praktijk aan dat gelijkwaardig organiseren beter werkt voor mens en maatschappij.

Deze prioriteiten kunnen overigens veranderen. Zo maakten we tijdens de coronacrisis de differentiatie tussen bestaande klanten en nieuwe klanten. Bestaande klanten, en de goede zorg daarvoor, kreeg een prioriteit boven nieuwe klanten en de daarmee gemoeide groei.

10. Wat zijn de drie belangrijkste klantbeloftes? (Brand promise)

Type: zelfkennis-opdracht

Dit is een vraag waar we flink aan hebben moeten sleutelen. Deze vraag heeft als doel om je bewust te maken van jouw reden van bestaan voor de klant. Het dient als aanzet om deze reden van bestaan daarna te vangen in KPI’s. Onderzoek eens: wat zijn de belangrijkste beloften van ons product/dienst/bedrijf voor de klant? Vang dit in een top drie worden van kernwoorden. Als voorbeeld de klantbelofte van Voys: de beste technologie + fantastische support = gelukkige klant.

11. Wat zijn goede klantbelofte-KPI’s (Kept Promise Indicators)?

Type: meet-opdracht

Tijd om de klantbeloftes om te zetten naar goede KPI’s. Dit is nog weleens lastig. Als we nog eens kijken naar de klantbelofte van Voys – De beste technologie + fantastische support = gelukkige klant – zien we dat deze zich vertaalt naar volgende KPI’s:

• De beste technologie: wat voor een cijfers geeft de klant aan ons product? Wat voor een rating krijgen onze apps in de app stores? Hoe goed wordt onze webphone beoordeeld? Hoe telefonische bereikbaar zijn onze klanten?
• Fantastische support: onze klanten zijn het liefste zelfredzaam. Dus hoeveel bezoekers krijgen de help-pagina’s op onze website? Hoe vaak bezoeken onze klanten de online beheeromgeving Freedom? Hoelang zijn ze dan bezig om hun zaken in te regelen? Hoeveel verbeteringen weten we in Freedom door te voeren? Wat is de verhouding tussen het aantal klanten en het aantal hulpverzoeken dat we via e-mail en telefoon ontvangen?
• Gelukkige klant: Wat voor een beoordeling geeft de klant ons bedrijf? Wat voor een feedback krijgt ons Klantgeluk-team? Hoeveel nieuwe klanten vinden ons via bestaande klanten (referentie)? Hoe lang blijft een klant klant (retentie)?

Al deze zaken zijn voorbeelden van meetbare en beïnvloedbare KPI’s. Ze zeggen direct of indirect iets over onze klantbelofte en of we deze nakomen.

12. Wat is ons inspirerende doel?

Type: droom-opdracht

Hier stond vroeger “wat is onze BHAG? (Big Hairy Audacious Goal)”. Vrij vertaald: een Groot Gedurfd Dapper Doel, naar het boek Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies van Jim Collins en Jerry Porras. Het is het doel dat je op de zeer lange termijn wilt realiseren. We merkten echter in de praktijk dat het lastig was om dit op papier te krijgen. Een doel voor over twintig jaar stond letterlijk te ver van ons af. Daardoor hielp de BHAG ons ook niet in de praktijk.

Daarom wijzigden we BHAG naar een inspirerend doel. Inspirerend, uitdagend en ambitieus, maar haalbaar in vijf jaar. Het is de rally call die we als organisatie blijvend moeten kunnen herhalen: dit is wat we over vijf jaar bereikt hebben.

13. Wat gaat ons écht verder helpen? (Key Thrusts)

Type: doe-opdracht

Als we dat inspirerende doel willen halen, wat gaat ons dan een grote push voorwaarts geven? Dat is de vraag die we hier proberen te beantwoorden. Wat zijn de projecten die ons echt verder gaan helpen?

Probeer op deze lijst maximaal vijf projecten te zetten. Zo blijft the main thing the main thing en scheid je het kaf van het koren. Definieer je meer projecten? Dan verlies je gemakkelijk je doel uit het oog.

Even een pauze en een split tussen lange en kortere termijn

Gefeliciteerd! Je hebt nu alle langetermijnstrategie-vakken gevuld. Je weet waarom je bestaat, wat je kernwaarden zijn en waar je goed en minder goed in bent. Ook weet je waar je over drie jaar wilt staan en binnen welk landschap het bedrijf opereert.

Bovenstaande vragen zijn – met input van de hele organisatie – ingevuld door het meest strategisch opererende team. Deze informatie wordt vervolgens aan de hele organisatie gegeven. Zij start vervolgens met het vertalen van deze zaken naar tactiek en operatie. Dit doet elk team binnen het bedrijf van strategisch, naar tactisch, naar meest operationeel opererend team.

Aan het begin van het jaar wordt door elk team een jaardoel gesteld waarnaartoe vervolgens wordt gewerkt in drie episodes van vier maanden. Elke vier maanden is er een nieuwe Outlook-sessie waarin het jaardoel nogmaals kritisch bekeken wordt. De volgende acht vragen worden daarmee elke vier maanden door elke team beantwoord.

Acht vragen voor dit jaar en de komende episode (tactisch en operationeel)

14. Waar willen we over 12 maanden staan? (Goals – One year)

Type: meet-opdracht

Welke KPI’s zijn belangrijk en wat kunnen we de komende 12 maanden realiseren? Het kan handig zijn om hiermee te starten in januari zodat je proces tot 31 december loopt. Dat sluit wel lekker af.

Wil je meer weten over Metrics en KPI’s, zie dan ook het hoofdstuk over metrics en KPI’s.

15. Wat is onze kritieke KPI? (Critical number)

Type: meet-opdracht

Welke KPI, van de net geselecteerde KPI’s, is de belangrijkste? Welke is het meest veelzeggend?

16. Key initiatieven: wat zijn onze top vijf initiatieven om ons doel over 12 maanden te behalen?

Type: doe-opdracht

Met welke vijf initiatieven behalen we ons doel over 12 maanden en onze kritieke KPI? Dit mag iets zijn wat je daadwerkelijk af kunt ronden, maar bijvoorbeeld ook een nieuwe gewoonte, of een nieuwe manier van werken.

17. Hoe brengen we het hart van het bedrijf tot leven?

Type: doe-opdracht

Wat kunnen we doen (acties, projecten, zichtbare zaken op kantoor) om onze waarden, purpose en inspirerende doel meer tot leven te brengen?

Waar vraag 16 heel erg gaat over werken ín het bedrijf, gaat deze vraag over werken aan het bedrijf. Dit is minstens net zo belangrijk en hier mogen dan ook drie tot vijf projecten uit komen.

18. Wat zijn de belangrijkste projecten die we de komende vier maanden willen realiseren?

Type: doe-opdracht

Welke concrete projecten kunnen we doen die ons dichter bij de jaardoelen en jaar key initiatives brengen? Dat is de vraag die je nu beantwoordt. Koppel deze vraag gelijk aan een rol of persoon die hier verantwoordelijk voor wordt (projecteigenaar).

Zet de projecten op volgorde van prioriteit. Een project heeft een moment waarop het af is. Wanneer is dat? Dat kan een datum zijn wanneer een bepaald product opgeleverd wordt, of het moment waarop bijvoorbeeld een specifieke KPI behaald is.

19. Hoe gaan we ons succes de komende vier maanden meten? (Next Episode – KPI)

Type: meet-opdracht

Deze KPI’s kunnen heel dicht bij de jaardoelen liggen of daar een subset van zijn. Dit zorgt ervoor dat je eventuele afwijkingen van het jaardoel snel zult spotten. Het kan ook zijn dat je metrics toevoegt die de projecten duidelijk meetbaar maken en die daarmee project-specifiek zijn.

20. Thema en beloning (Theme & Celebrate)

Type: droom-opdracht

We zijn er bijna. Nu is het fijn om voor een episode één centraal thema te definiëren én een beloning (Fun) te bedenken voor als we het thema halen. Vaak zijn Theme en Celebrate aan elkaar gekoppeld. Filmnamen, boektitels of nummers van bekende artiesten vormen een goede bron van inspiratie.

Om iedereen in een cirkel extra enthousiast te krijgen over de projecten, bedenken de teamleden op welke manier je successen gaat vieren: hoe beter het resultaat, hoe gekker de celebration. Daarmee heeft elk team elke vier maanden iets dat ze samen vieren.

21. Hoe realistisch ziet de Episode eruit? (Realism check)

Type: doe-opdracht

Tot slot een vraag voor alle aanwezige rollen en personen aan tafel, in het bijzonder voor de personen of rollen waar de zwaartepunten van de projecten bij liggen. Zijn de genoemde projecten en metrics realistisch? Gaan we dit halen in de vier maanden die we ervoor uittrekken? Heb je er voldoende resources voor? Het kan zo zijn dat je hier de volgorde van projecten aanpast, omdat de prioriteit niet klopt of het ene project van het andere afhankelijk is. Dit is ook een goed moment om heel duidelijk te benoemen waar je nu dus niet je aandacht aan zult besteden.

Vervolgstappen

Na de Outlook volgen er nog een aantal vervolgstappen. De KPI’s zijn in het Outlook-proces bepaald, maar de hoogte daarvan is nog niet bepaald. Hiervoor gebruiken wij forecasten en meer daarover lees je in de hoofdstukken over de beyond budgeting-methodiek en metrics en KPI’s.

Verder ga je de projecten nu in je projecten tool zetten. Wij gebruiken hier steeds vaker Notion voor. Ook zet je alle output in de presentatie die je daarvoor gebruikt hebt, of je legt het vast in een strategiecanvas. Een voorbeeld van zo’n canvas vind je hieronder.

Bestanden die helpen en meer

Als je hiermee aan de slag gaat, staat je een behoorlijke bak werk te wachten. Laat je daar niet door tegenhouden, alsjeblieft! Om het iets eenvoudiger te maken hebben we een aantal resource files voor je beschikbaar gemaakt.

De presentatie met alle vragen

In deze presentatie vind je alle 21 vragen die we hierboven hebben besproken. Een handig document als je de vragen binnen je bedrijf wilt beantwoorden.

X-Matrix spreadsheet

Een spreadsheet waarin je alle antwoorden kwijt kunt. Het mooie hier is dat je de verschillende elementen aan elkaar kunt verbinden. Zo zie je wat met elkaar in verbinding staat, maar ook waar de gaten zitten.

Nu je een beeld hebt van ‘wat’ we onszelf vragen, is het ook heel belangrijk om te weten ‘hoe’ we dit vragen. De methode die we daarvoor gebruiken werkt zowel voor gedistribueerde teams als voor teams die op één locatie samenkomen. Dus lees vooral verder in het volgende hoofdstuk over het Outlook-proces in de praktijk.

Dit was één van de hoofdstukken over strategiebepaling. De andere hoofdstukken gaan over:

• Het Outlook-proces in de praktijk
• Evalueren en nieuwe projecten aandragen