Het Outlook-proces in de praktijk

Het doel van een Outlook-sessie is om tot een goede strategie te komen. Daarbij helpt het team degene die verantwoordelijk is voor strategie om dit op een gelijkwaardige manier te doen. Tijdens de sessie worden de 21 vragen beantwoord die in het vorige hoofdstuk aan bod kwamen.

Ieder teamlid vertegenwoordigt diens expertise. Let wel: een teamlid zit er niet om voorvechter te zijn van die expertise of om daar prioriteit voor te winnen. De organisatie heeft een doel, purpose én/of reden van bestaan. De vraag aan de rol die een teamlid vertegenwoordigt, is: hoe kun je vanuit je rol bijdragen aan het doel? En: hoe help je vanuit dat perspectief bij het bepalen van een goede strategie?

Het format nodigt iedereen uit om voor zichzelf te denken. Uit onderzoek blijkt dat dit de meest effectieve manier is om tot goede en originele ideeën te komen.

Rollen

Om het proces zo goed mogelijk te laten verlopen, zijn er drie vaste rollen:

• De Facilitator
  Dit is de persoon die het gesprek modereert en de vragen stelt. Ook is het iemand die samenvat en mag helpen, zonder hierbij sturend te zijn op inhoud. De facilitator is vaak geen onderdeel van het team, daardoor beantwoordt deze persoon de vragen die worden gesteld niet zelf. Het is handig als de Facilitator iemand is die snel kan denken en eenvoudig hoofdlijnen uit grote hoeveelheden informatie haalt.
• De Secretary
  Dit is de rol die bijhoudt wat er wordt besproken. Dat is handig voor mensen die er niet bij zijn, omdat zij een samenvatting op basis van de notities kunnen teruglezen na de Outlook-sessie.
• De Decision maker
  Er is vaak één lid van het team verantwoordelijk voor het hebben van een strategie. Binnen Holacracy is dat de Circle Lead. Heb je als team geen vaste persoon of rol die verantwoordelijk is voor strategie? Wijs dan iemand aan. Tip: doe dit via een verkiezing! Hoe je succesvol mensen kunt verkiezen lees je in het hoofdstuk over werken met rollen i.p.v. functies.

Mindset

Het belangrijkste binnen een Outlook-sessie is de mindset: je zit hier om elkaar te helpen en vooral om de Decision maker te helpen om tot een goede beslissing en strategie te komen. Die mindset mag de Facilitator bewaken tijdens het proces.

De sessie zelf

Wat je binnen de sessie zelf wilt doen is de individuele denkkracht maximaal inzetten, en die daarna als groep snel samenbrengen tot de essentie.

Elke vraag kent dus individuele tijd en samenvoeg-tijd. Je wilt daarin de hoofdzaken vinden en dus zijn beide, zowel individuele als samenvoeg-tijd, heel kort: maximaal vijf minuten per vraag. Het voelt wellicht tijdens de sessie als te kort. Maar de antwoorden hoeven niet perfect te zijn, de uitkomst is vaak al goed bij 90 procent goed. En omdat het proces zich vaak herhaalt en je later altijd kunt bijsturen, is die uitkomst meer dan goed genoeg.

Voor elke vraag geldt dan ook: done is better than perfect.

Het is natuurlijk mogelijk om je vooraf voor te bereiden door vanuit jouw rol na te denken over de vragen die komen gaan, dit is tenslotte een vast format.

Een vragenronde

In de praktijk ziet zo’n sessie er dan zo uit:

• De facilitator stelt één van de 21 vragen om tot een goede strategie te komen
• De aanwezigen schrijven hun antwoorden in sleutelwoorden op sticky notes
• De post-its worden één voor één gepresenteerd met een uitleg (één korte zin)
• Met hulp van de Decision maker groepeert de Facilitator de post-its en trekt hieruit conclusies

Deze conclusies worden in een Outlook-sessielog vastgelegd.

Het format werkt in deze vorm overigens niet alleen als je fysiek bij elkaar komt, maar vertaalt zich net zo goed in remote sessies, waarbij het digitale whiteboard natuurlijk een grote rol speelt.

Het is onwijs belangrijk dat je tijdens deze sessies – en ook in de pauzes – geen andere dingen doet. Je wil de flow en focus vasthouden tijdens een Outlook-sessie: zo garandeer je de kwaliteit van de output.

Aftercare

De resultaten van de sessie zijn nu opgeschreven. Daarna is het belangrijk om de input goed te communiceren naar de andere teams. Daarvoor vullen we de X-matrix-spreadsheet in, maken we vaak een samenvatting in de vorm van een presentatie en wordt er zelfs een video gemaakt waarin deze presentatie wordt gegeven. Zo heb je na de sessie:

• Een sessielog
• Een X-matrix-spreadsheet
• Een presentatie
• Een video

Iedere collega kan op deze manier, via diens voorkeursvorm, de strategische informatie tot zich nemen en gebruiken als input voor het eigen werk.

Tijdbesteding

Tot slot: hoeveel tijd kost je dit nu eigenlijk?

Een keer per drie jaar: drie jaar vooruit

Een keer per drie jaar kijken we drie jaar vooruit. Voor deze sessie halen we input op uit de hele organisatie en tijdens de sessie beantwoorden we de eerste dertien van de 21 vragen om tot een goede strategie te komen. Deze sessie duurt drie tot vier uur en wordt gedaan door het meest strategisch opererende team.

De output van deze sessie is de input voor de rest van de organisatie.

Een keer per jaar: een jaar vooruit

De rest van de organisatie – elk team inclusief het strategische team – kijkt eens per jaar een jaar vooruit. Daarmee beantwoorden ze de overige acht van de 21 vragen om tot een goede strategie te komen. Dit kost je ongeveer drie uur per sessie.

Een keer per jaar: evalueren

Evalueren en het aandragen van nieuwe projecten doe je elke episode. Een episode duurt vier maanden. De evaluatiesessie duurt gemiddeld zo’n twee tot drie uur.

Twee keer per jaar: vier maanden vooruit kijken

Buiten de jaarsessie is er binnen het jaar nog twee keer een sessie om de projecten voor aankomende episode te bepalen. Deze sessie duurt ongeveer drie uur per team.

In het volgende (en laatste) deelhoofdstuk over strategie gaan we in op werken met projecten en het evalueren daarvan: hoe vertaal je de strategie naar de praktijk?

Dit was één van de hoofdstukken over strategiebepaling. De andere hoofdstukken gaan over:

• 21 vragen om tot een goede strategie te komen
• Evalueren en nieuwe projecten aandragen